二十一世紀什么最重要?人才。葛優在《天下無賊》中如是說;可惜他只說對了一半。
　　毫無疑問，人才特別是頂尖人才是制勝的秘籍。正如葛優所在的盜賊行業。若非人才，無以成就江洋大盜。所謂盜亦有道，《莊子》是這樣記述的：夫妄意室中之藏，圣也;入先，勇也;出后，義也;知可否，知也;分均，仁也。五者不備，而能成大盜者，天下未之有也。
　　然而，能成江洋大盜的畢竟是少數，指望著盜才輩出，結果只能是望洋興嘆。所以，現代盜賊的商業模式也在創新，他們不再依靠大盜的身先士卒，也能把“生意”搞大。
　　最新的套路是這樣的。只要斷定東家沒人，你就可以動手，而且可以做的堂而皇之，比如把站崗放哨外包給保安公司，砸門撬鎖外包給開鎖公司，贓物轉運外包給物流公司，贓物變現外包給拍賣公司，你只負責最后數鈔票就行。(像我這種人，有賊心沒賊膽，還沒動手，就先到派出所自首去了，斷然成不了大盜，但是躲在某個地方數鈔票，我還是可以的。)
　　這個故事并不有趣。但是它說明了一個關鍵的道理：人才只是知識的載體，企業所需的是知識，而不是人才。天才可期，人才可用，但不能被人才所束縛。要把生意做大，必須將個人知識轉化為組織能力，使得普通人聯合起來，也能做出非凡的業績。
　　1.過于依賴人才的服務業很難做大，而且極不穩定
　　知識無疑是企業的血液，因而知識必須能夠流動并且遍布周身，企業才健康。然而，如果人才是知識的主要載體，那就麻煩了，因為復制人才如果不是不可能，也是極其困難的事情。
　　在咨詢、會計、律師等知識型企業，盡管有行業研究、案例分享、方法論等支撐體系，但企業的核心知識資源還是集中在員工的腦子里。每天早上，這些資源坐電梯上來了;晚上，這些資源又坐車走了，辦公室只剩下空落落的桌椅板凳。
　　事實上，多數CEO都不喜歡這樣的業務模式。原因是，管理這些流動的資源很費心;很多的知識都難以產品化和快速復制，因而企業就不容易大;即便做大了，也是弱不禁風。兩個與安然勾結的混蛋，就可以讓“五大”的第一品牌安達信瞬間在人間蒸發，而且連一點灰渣都剩不下。
　　2. 必須通過產品化，將知識從人才轉移到產品和技術上
　　如果能將知識嫁接到軟件產品或者硬件設備上，復制起來就容易多了。
　　現在，大型咨詢公司的規模已經明顯超過傳統的會計師和律師事務所了，IBM服務業務已經超過500億美元的規模。20年前，安達信率先從管理咨詢進入IT咨詢和服務領域，所謂IT咨詢和服務就是借助IT技術將管理思想和方法進行產品化和工具化。比如ERP系統就是固化了的管理實踐，SAP系統中關于采購就有13種模式供用戶選擇，這里簡直就是一個管理方法的寶庫。
這時，原本個性化的知識被標準化了，原本分散在每個人頭腦中的經驗被集中和優化了。實施ERP系統，當然還需要許多的行業知識和經驗，但是其成本和效率，遠非傳統的管理咨詢所能比擬。(如果盜賊也用ERP管理其在全國分包的“業務”，我們老百姓就麻煩大了。)
　　會計師和律師事務所因為無法將個人的知識嫁接到IT 平臺上，至今仍然與家庭作坊相去不遠。當知識必須依靠人才去展現的時候，這樣的知識既難以定義也難以傳播、復制和保存;唯有看得見摸得著的產品，才讓人心里踏實，客戶愿意認賬，公司也容易交付。
　　當初做財務電算化的公司，但凡熱衷于做一個又一個電算化項目的公司全都消失了，唯有將這些知識和經驗固化在軟件產品上的幾家“產品化”公司比如金蝶用友存活下來。今天的房地產公司也是一樣，如果不能形成萬科“城市花園”那樣的產品，企業的知識和經驗就無法積累，自然就無法快速復制。
　　“看不見的蘇寧”是另一個例子。2002年左右蘇寧每年只能開20家新店，而每開一家新店，都要抽調有經驗的干部和員工組成突擊小分隊，直到把人折騰地筋疲力盡，才算完事;而今天，蘇寧將店面管理的流程和方法“產品化和信息化”之后，只需要2天就可以讓新店進入正常營業的狀態，去年“五一”一天蘇寧就在全國同時揭幕了50家新店。
　　就如同在麥當勞，有了標準化的管理流程，對于前端管理者的能力素質要求也可以適當降低。你不需要是一個八面玲瓏的天才，也可以成為麥當勞的店長，帶著一群年輕畢業生就能夠為顧客提供世界級的產品和服務。
　　3. 人才將成為“知識加工場”，隨著知識積累而升值，隨著知識產品化而貶值
　　德魯克說，二十一世紀多數人都應該是知識工作者。但是這里有一個悖論，知識工作者必須不斷創造和獲取新知識，然后按照企業價值最大化的原則將其產品化。產品化的結果是，除了一小部分知識原創者之外，多數人的身價會隨之貶值。
　　在一家江蘇的化工企業，其管理層按照“資源就近”的原則在鹽礦附近規劃建設鹽化工廠，然后借助公開的市場化渠道取得倒閉企業的部分裝置和設備，再利用超高薪從全球短期聘任技術專家協助建立工藝系統，最后通過與國際一流設備企業合作引進先進的工藝裝備。在嚴重同質化的基礎化工市場，其產品成本比同行低10-15%。
　　這是一家知識型企業嗎?應該也算是的，因為其技術、工藝、裝備水平均處于全國領先水平，其中的知識含量一點不比麥肯錫專家頭腦中的知識儲備遜色，只是這家企業已將多數的知識進行了產品化和設備化。
　　在這樣的企業中，人才還重要嗎?理論上來說，人才當然重要，就算是設備操作工，如果發揮其主動性和創造性，也能創造額外的價值。但是，現實地講，除了極少數的高管、融資、規劃、工藝專家、市場專員之外，多數人可供產品化的知識很有限，因而他們的身價都在貶值。
　　這是一個基本的趨勢。作為CEO，他必須想方設法將知識產品化甚至設備化，以便降低使用成本，提高復制效率。對于人才，他必須在某些知識被產品化的同時，開發新的知識和技能，以便保持自己的“新鮮度”。