記得有一次，作為企業顧問受邀請我去參加以一家企業的第三季度總結會議。給我留下印象最深刻的是異常激烈的爭論。年初定下的九千萬銷售指標到了三季度末才完成了三千多萬。各大區銷售經理一直堅信是總公司的年初指標定高了。爭執不下，大家請我下結論是誰的責任?我是回答了他們一句話，我們討論一下如何完成第四季度的指標吧?
　　大家總喜歡討論一下出現的事故到底是誰的責任。難道揪出責任人大家就好過了?何況很多事情交匯在一起根本無法辨別實惠的責任。也許本身是制度的問題或者管理問題。既然，已經造成這樣的結果了何必浪費那么多時間去追就過去呢?當然，不追究就過去也無法建立良好的數據為未來提供參考，更無法實現績效管理。但是這么重要的季度會議難道就浪費在這個問題上，恐怕意義不大。與前者相比，還是先想辦法彌補損失，制定機制保證下一輪不進入迷失的陷阱。不然就真的變成惡性循環了。
　　如何上級的戰略和指令真的有問題，下級還能執行嗎?作為下級員工討論上級制定的戰略和指令是沒有理由的。站在下級層面很難看到上級層面的視線與角度，也許上級戰略就是就是犧牲你所在的部門利益換取全局生的勝利。即使上級的戰略或指令真的錯了那么也要執行。因為戰略或指令的錯誤所帶給我們的傷害永遠不如制定者更痛苦。他所理解的錯誤比下級更加深刻。上級接受教訓與學習過程也是企業和團隊要承受的。
　　人永遠是人，畢竟當不了神。無論是第一層面的理解上的錯誤還是第二層面得真正錯誤，作為下級都應該堅決的執行。如果我們永遠停留在討論里，那就會永遠的沒有人執行，別說執行好就是連犯錯誤的學習機會恐怕都沒有。
　　難道員工不可以提意見嗎?當然可以，在年初制定任務的時候大家可以暢所欲言。但是一旦定下來就必須堅決執行。因為優秀員工一定會在合適的時間完成合適的事。優秀的員工一定懂得如何堅決執行上級的指令而不是討論上級的指令。優秀的員工一定做忠誠執行者。