在我們身邊總不乏這樣一些人：他們總是在老板或領導的一次次督促下，拖上十天、半月才會把工作做完；他們習慣在最后一分鐘才走進會場或辦公室，然后對別人抱怨越來越擁堵的交通；他們埋頭于瑣碎的日常事務，卻在不經(jīng)意間遺漏最重要的工作：他們整天忙忙碌碌，工作質(zhì)量卻無法令人滿意；他們把工作看成是一種職場表演，敷衍了事：他們只知道忙碌工作，卻從不清楚工作的結果與個人及企業(yè)有何關系。
　　 表示，日事日清正是在這個背景下提出來的。日事日清代表的是一種認真負責的工作態(tài)度，高效執(zhí)行、完美復命；日事日清代表的是一種科學的工作方法，智慧做事；日事日清強調(diào)的是完美的工作結果，貢獻結果、創(chuàng)造佳績。

OEC管理法，又稱為“日清管理法”，是海爾多年的經(jīng)驗總結出來的一套系統(tǒng)、科學、規(guī)范的基礎管理方法，是海爾多年來能夠保持高速、穩(wěn)定發(fā)展的基石。1995年獲“國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎。受到黨和國家領導人的高度評價并在全國推廣。日清日高管理法分三個系統(tǒng):

第一個系統(tǒng)是目標系統(tǒng)。

認為，每個企業(yè)都有自己的目標，到年底都要進行方針目標分解。海爾在分解目標過程時堅持這樣的觀點，不超過競爭對手的目標毫無意義。也就是說我們定目標的時候。看競爭對手的目標有多大，我們和他有多大的差距，我們怎么樣迎頭趕上去。

在這個方面，海爾是借鑒了西方的做法，他們是自己的今天跟別人的今天比，發(fā)現(xiàn)自己有很大的差距。我們中國的傳統(tǒng)文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一個縱向的比較，發(fā)現(xiàn)比昨天有提高，明年比今年我又更有所進步，往往容易滿足。自己跟自己比，很難在短時間內(nèi)趕超世界先進水平。我們海爾的目標一旦確定，層層分解，一直到每個人。目標一旦確定，各級領導會花百分之一百二十的氣力，抓目標的實現(xiàn)。

第二個系統(tǒng)是控制系統(tǒng)。

日清控制系統(tǒng)，簡單的說就是過程，以前我們做工作只看結果，不問過程。現(xiàn)在是既要論結果，也要看過程，我們的工作在控制過程當中走向成功。92年海爾在家電行業(yè)首家通過了ISO9000論證。海爾發(fā)現(xiàn)9000論證很重要的一種思想就是加強質(zhì)量過程的控制。海爾在管理上的日清控制和它是不謀而合。

日清控制一邊寫著目標，它要完成哪些未完成的目標，我要控制哪些項目，設備運轉(zhuǎn)情況，質(zhì)量情況等等。有關的人員要兩個小時檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題及時的解決，及時的匯報。把問題發(fā)現(xiàn)在萌芽之中，處理在萌芽之中，不至于使問題成堆。海爾的控制講究是瞬間控制，質(zhì)量管理上講PDCA循環(huán)，以前海爾往往是一個月一個循環(huán)周期，一周一個周期。現(xiàn)在在海爾每天就一個PDCA循環(huán)，瞬間控制。海爾有三句話：

1，總帳不漏項，就是每個管理者手中都有一本總帳，哪個項目都不漏。

2，管事憑效果，管人憑考核。你這件事情管的怎么樣，是以效果論；一個人表現(xiàn)怎么樣，是以考核論，不打印象分。

3，事事有人管，人人都管事。每件都要落實到人，使企業(yè)里面沒有死角。人人都管事，每個人都有自己的職責，不管那件事，按照工作職責來，我管到什么樣的標準，按照工作標準干。

第三個系統(tǒng)：激勵機制。

激勵機制就象一個杯子底一樣，杯子沒有底它盛不住水，所以說激勵機制是日清控制系統(tǒng)的保證系統(tǒng)。也就是說，激勵機制搞好了，才能保證日清控制系統(tǒng)順利進行。海爾認為，考核和激勵是一個企業(yè)的黃金法則，一個企業(yè)如果考核不到位，激勵不到位，管理怎么能搞好。

海爾日清控制系統(tǒng)里面講究的是怎么樣作為控制，怎么樣考核，考核的結果進入激勵機制，表現(xiàn)好的該表揚的表揚，該獎勵的獎勵，差的該批評要及時批評，該罰款要罰款。現(xiàn)在海爾的獎勵不叫獎勵，叫正激勵，罰款不叫罰款叫負激勵。正激勵是鼓勵你向前走，負激勵是推著你向前走，目標是一致的，都是為了向前。在員工的激勵上，海爾很注重一種及時激勵。及時激勵就是激勵要講究時效性，假如說及時激勵，它的效果能達到80％的話，滯后的激勵他的效果20％都不到。

“堅持做正確的事，正確地做事。”，就已經(jīng)向成功邁出了一大步。但要最終獲得成功，還需要一種善始善終、堅持到底、永不放棄的執(zhí)著精神。只要我們堅持把簡單的事情重復做，把平凡的事情持續(xù)做，就一定能成就不簡單、收獲不平凡。