印象中的優秀部門經理、企業領導者、商業巨頭都擁有過人的自信、迎難而上和堅持不懈的精神，同時我們崇拜那些擁有自信、果斷、不屈不撓的領導者，認為剛性是最為有效的管理風格，柔性管理則意味著管理上的不足。
　　
如果你有機會作為一名領導者，你一定會發現剛性管理并不一定就是最為有效的管理風格，“自信”有時掩藏著傲慢，“果斷”往往是獨裁的代名詞，“不屈不撓”則成了不愿承認錯誤的借口。
　　
在我多年的管理經驗發現，剛性管理猶如人的骨架，柔性管理則好比人的肌膚和血肉，有骨有肉才算是個人，同樣只有剛柔并濟的管理風格才是最有效的管理性風格。下面我們通過幾個案例說明柔性管理的重要性和如何運作柔性管理。 案例一：
　　
04年，我在青島啤酒某區域負責市場部工作，由于公司的區域變動，我所在的區域由原來的A區分公司劃分為B區的分公司，同時根據事業部的要求，區域內的客戶也要進行合并，04年11月至05年1月區域內的客戶還是由我負責，在這段時間內我們由原來的10個客戶合并為4個客戶，專門運作低端產品。并根據事業部的要求從外部引進了一個大客戶，專門負責中高檔產品的市場拓展。

05年2月份B區的分公司正式成立，這意味著新的領導者產生了，這位新的老總從珠江啤酒“空降”而來，具有多年的啤酒工作經驗，據了解，這位老總還曾是珠江啤酒在廣東地區銷量第二大的東莞擔任過部門經理。

“年青、自信、果斷、富有經驗、勇于承擔責任”是我們對這位新領導共同肯定的地方，與此同時，公司為了加強對客戶的支持，在我所在的區域還新派來了一名新的區域經理。
　　
當我們對調整體市場充滿無限新的希望的時候，但是接下來發生的事情卻大大出于我們的意料。新的老總對我所在的區域進行了一天的調查，調查的結果是，運作低端產品的4個客戶不愿進行市場投入，不配合公司的市場工作，必須全部合并，由運作中高檔的客戶進行操作。

不到兩天的時間，原來的青島啤酒在該地區的原客戶只剩下兩個，即在這兩天的時間內我們先后合并了2個客戶，而這兩個客戶在當時每月的銷量就超過15萬箱。當公司還來不及合并另外的兩個客戶，銷量的急流下滑使我們醒悟了過來。

接下來的幾個月，銷量完成率僅為50%左右，同期相比下降了60%之多。市場的壓力迫使分公司重新放慢了調整的速度，開始認真反思公司的市場行為。

案例二：
　　
一年前，由于工作調動的關系，我由原來負責市場部工作，轉而負責某區域行銷工作，當時公司的市場模式發生了變化，即由傳統的經銷批發商轉為大客戶操作。

傳統的經銷批發是指公司在某地區(通常以鎮為單位)找一家批發商負責該地區的產品配送工作，并賺取合理的配送費，廠家的業務員負責市場拓展和維護工作，公司辦事處掌控公司的費用投入。大客戶操作是指把某地區的產品銷售全部承包給某個客戶，原公司
　　
辦事處的費用全部由客戶掌握，公司的人員對客戶只是起到監督和協作的作用。同時根據客戶的實際需要，給予車輛、人員等政策支持。根據客戶的重要性分為A類、B類、C類客戶。
　　
當時，我負責區域的客戶是由傳統的經銷商轉變為公司的C類大客戶，前半年我們遇到很大的困難，首先是價格上的問題，由于公司對A類、B類、C類客戶的費用是不一樣的，同一品種A類客戶與C類客戶的費用相差就高達1.2元/箱，而我負責的客戶與一個A類客戶僅相隔一座橋，區域間的竄貨不斷，價格一降再降。

其次由于銷量的下降，導致所產生的費用難以支撐業務人員、車輛、產品促銷的費用。因此，我和我的下屬、客戶必須在幾個月內盡快給提升銷量，否則我只能眼睜睜看著客戶被合并，業務人員被全體下崗。可是即使進一步精簡人員，我們仍然面臨兩難的困境：近幾個月的銷量低迷就快耗盡公司決策層的耐心;裁員就沒有足夠的銷售人員從事銷售工作。
　　

經過幾天的考慮，我最終決定裁員標準不把在職表現考慮在內，取而代之裁掉的是沒有交通工具和只負責單一渠道或在短期內不能迅速提升銷量渠道的業務員。當我確定裁掉5名業務人員的時候，我沒有像平時裁員一樣通知主管和客戶執行，而是親自決定告訴他們。
　　
盡管這件事過了有大半年，但那次會議的情景依然歷歷在目。記得當時我還邀請客戶一起參加，因為我擔心客戶會作這樣的推測當：“公司在裁掉業務員，是不是我好要被合并。”如果抱有這樣的想法，客戶就不會配合工作，更加不愿增加對市場投入。

當時我坐在會議室里宣布在座的業務員被解雇了，并且說“作出了這樣的決定，我深表傷心”。接下來，我向他們解釋被解雇的原因，并一再強調這樣做的原因是為了避免客戶被兼并和全體人員“下課”的危險。
　　
這一番話我解釋了15分鐘，下面的業務員就計討論了半個小時，他們首先提出了解雇為什么不把在職表現考慮在內，而他們當中絕大多數人表現良好，個別表現優秀。公司為什么就不能再給多一點時間等等一系問題，而在這個過程中我始終重申我們的處境和裁員的標準。面對他們哭喪著臉，情緒低落的樣子，我開始后悔是不是一定要直接面對他們。
　　
可是接下來的事情發生了微妙的變化，留下的員工比以前更加積極，客戶也比前更加配合公司的工作，并且一再表示為了做好市場前期可以少賺錢或者不賺錢。
　　
很幸運的是，經過努力第三個月開始我們的完成率就超過了50%，現在目標完成率一直維持在70%-80%左右。我和我的團隊暫時走出了困境。

柔性管理具有以下優點：
　　
(1)當領導者在不了解環境的條件下，柔性管理為形成一致的行動方案提供了機會，這使得選擇之后極小的變動就可以付諸實施。

案例一中B區的老總只調研了一兩天的市場，就急于進行市場調整，強硬的領導風格無疑得罪了這此“地頭蛇”，這些“地頭蛇”經過多年的市場運作，銷量網絡強大，經銷商的集體反水，必然導致市場管理的混亂。而作為空降兵的區域經理和接手市場的大客戶又全都是啤酒行業的新手，面對市場的急激變動而束手無策，銷量下降在所難免。

其實，當時的情況完全不必進行急激調整，經銷商已經由10個變為5個，4個客戶運作低端市場，一個客戶運作高端市場，從各個方面上來分析都是合理的，即保證了區域劃分的合理性，又保留了一批傳統大客戶，維護了市場的穩定。
　　
(2)溝通在管理中占據了重要位置，有時有效的溝通就可以決定成功的管理。而在溝通中能設身處地為他人著想，往往會取得較為理想的效果。

西方管理界稱這種能設身處地為他人著想的溝通稱之為移情能力。參加過海灣戰爭的美國中將威廉-帕戈尼認為：“一個真正的領導者必須具備兩個至關重要且又相輔相成的品質：個人專長和移情能力。”而移情能力正是柔性管理所強調的，案例一中的領導者如果能從經銷商的角度出發進行考慮，事情就會變得容易很多，經銷商是不是真的不愿意投入，還是對公司沒有信心。真正了解了情況再行決定還不遲。案例二中的被裁掉的員工對他們來說，辭退是不得不接受的現實，但他們一樣有自尊心，一樣希望了解事情的真相。