根據(jù)二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創(chuàng)造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨干員工。給20%的員工漲工資公司還是負擔得起，另外80%的普通員工工資根據(jù)工作年限適當調(diào)整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。

    關(guān)于股份制，分紅與年終獎

    各公司搞股份制方法不一樣。上市公司的股價怎樣計算、怎樣轉(zhuǎn)讓我也不太明白，估計得考慮公司固定資產(chǎn)、流動資金、年盈利能力、無形資產(chǎn)、市盈率、負債率等幾方面吧。

    我公司員工入股，什么無形資產(chǎn)、市盈率等都未計算在內(nèi)，老板讓利，員工實實在在得到實惠，我們只算公司的凈資產(chǎn)。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產(chǎn)、流動資金、應收應付、待攤折舊、當年利潤、費用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工全部公開。

    因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表看都不看，只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢，投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然，正規(guī)的方法應該讓第三方會計師事務所進行資產(chǎn)評估并出具報告，但員工都認為沒必要，我也就樂得省事。

    員工入股后，公司給每個人一張收據(jù)，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協(xié)議，寫清楚員工實際出資金額，占公司總股份百分比，每年分紅方案，雙方權(quán)益責任，退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切就OK了。至于五年后如員工想要退股，我們定的是或者按當時公司凈資產(chǎn)計算股價贖回，或者按員工實際投資額的三倍贖回。現(xiàn)在公司第一批股東入股時間早已超過五年，由于公司發(fā)展不錯，還沒有員工退股。

    入股時我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：銷售部員工入股最積極，財務部員工入股最消極，這大概與兩個部門員工日常工作性質(zhì)與看問題的方法有關(guān)吧。銷售人員做事總是比較積極沖動，容易只注意事情有利的一面，忽視不利的一面。財務人員做事比較謹慎，看問題容易忽視積極的一面，只看到消極的一面。所以公司每當做重大決定時，我經(jīng)常同時聽取這兩個部門的意見，并在不同意見當中權(quán)衡協(xié)調(diào)。

    蒙牛老板牛根生說的好：財聚人散，財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才，還能激勵員工更好地為公司工作。給員工股份的同時也賦予了員工相應的責任，當老板將公司50%以上股份分給公司員工時，他一定會感覺到肩上的擔子輕了不止50%.其實，公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到5%，那老板股份只要占到公司總股份的20%—30%就已經(jīng)是公司絕對大股東了。當老板總不至于當?shù)焦舅行」蓶|都團結(jié)起來對付你吧。

    頭些年我每年將公司當年盈利的30%用于分紅，雖然總數(shù)不少，但對于小股東來說有些不疼不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉(zhuǎn)，另一方面最近通貨膨脹率太高，我索性將年底分紅的比例提高到當年凈利潤的60%.消息一公布，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛向我打聽入股的事。

    年終獎從前一向是我親自分配，現(xiàn)在公司人多了，我不可能了解公司每個員工在這一年里的工作細節(jié)。因此，公司就根據(jù)當年效益定個年終獎總數(shù)，我再根據(jù)年終獎總數(shù)及各部門貢獻和部門人數(shù)按比例分配到各個部門，讓各部門經(jīng)理與人力資源經(jīng)理參照考核標準分配到每個員工。最后我只要根據(jù)每個部門這一年的工作業(yè)績評定部門經(jīng)理的年終獎就可以了。

    以前年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學。現(xiàn)改為當年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預留出來，這樣年底發(fā)獎金時就能做到心中有數(shù)，各部門在計算年終獎總數(shù)時也有依據(jù)了。

    關(guān)于漲工資

    想起漲工資這個問題我就頭疼。這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業(yè)及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時議論紛紛，經(jīng)常問我：“老板，咱什么時候漲工資呀？”

    我也想給大家漲工資，但我們所在行業(yè)銷售的產(chǎn)品偏偏每年都在不停地降價，利潤空間越來越薄。加之由于需要給每個員工上五險一金，公司的用人成本每人每年比幾年前增加了近萬元，只不過增加的部分沒發(fā)到員工手里，一般員工看不見。

    唉，地主家里也沒有余糧啊！

    管理書上經(jīng)常說：要給員工樹立遠大理想，創(chuàng)造發(fā)展空間，制定個人職業(yè)規(guī)劃，分析公司現(xiàn)狀及長遠規(guī)劃，激勵團隊精神，激發(fā)員工士氣。通過這些年的實踐，我發(fā)現(xiàn)要完美做到以上幾點真的很難。我自己就不善言辭，給員工做報告更不是我的長項。再說，光有精神力量缺乏物質(zhì)獎勵，管得了一時管不了一世，漲工資的問題不可回避。

    除股東外的大部分普通員工對于公司的經(jīng)營困境并不感興趣，員工認為公司經(jīng)營不好是老板沒本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度，那么我就用腳投票，只要找到比現(xiàn)在收入高的職位就拜拜走人。

    既然這個問題回避不了，就得想法解決。根據(jù)二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創(chuàng)造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨干員工。給20%的員工漲工資公司還是負擔得起，另外80%的普通員工工資根據(jù)工作年限適當調(diào)整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看，85%的骨干員工比較穩(wěn)定，公司經(jīng)營沒有產(chǎn)生大的波折。

    公司有一個部門，一共有三名員工：張師傅、王師傅、李師傅。來公司前三人全是國營單位下崗職工，其中張師傅來公司六七年了，比較踏實肯干；王師傅來公司四五年，中規(guī)中矩；李師傅來公司兩年，工作中有時愛偷懶，經(jīng)常發(fā)牢騷。

    這天，李師傅找我說：“經(jīng)理，我們部門工資好久沒漲了，師傅們平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工資往上漲漲，要不該影響工作積極性了。我跟幾位師傅合計了一下，想找個時間和您一塊開個會討論一下。”

    我一聽，明白了，這李師傅私下準做好了部門其他人工作，想要一起向我發(fā)難呢。此風不可長，否則公司人人都學他豈不亂套了，再說該部門平均工資在同行業(yè)里已高于平均水平。于是我回答道：“這兩天我很忙，要不后天下班咱們開個會吧。”

    “好嘞。”李師傅笑了。

    第二天，我找了個機會將張師傅叫進辦公室，先聊了聊家常，對他的日常工作予以肯定，然后對他說：“鑒于你工作一向比較努力，從下月起每季度給你單獨增發(fā)一部分季度獎，但這額外獎勵只有你一人有，希望你保密。”最后我問他對該部門現(xiàn)有工資的看法。

    李師傅說：“經(jīng)理，其實我覺得現(xiàn)有工資也差不多了，當然對于工齡長的老員工稍微有點低，您給我漲了季度獎后我就很滿足，我保證好好干！”

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