管理已成為企業發展的主題，而避免管理中的“能人管理”和“庸人管理”，才能使企業基業常青。聰明跟智慧還真不是一個檔次的，這在企業管理中尤甚。正如德魯克所說“沒有組織就沒有管理，而沒有管理也就沒有組織。”

　　“能人管理”最危險

　　最近一段時間，先后到幾家民營企業作管理咨詢調研，越發感到：“能人管理”這個問題在制約著中小型企業的進一步快速發展。其中一個非常有能力的老板很有感觸地說，我現在最大的困惑就是：具有一定勝任能力的高層管理人員缺乏已影響到或制約了公司的快速發展。公司最近在海外投資就是由于人出現問題，致使費用成本大幅度上升，投資項目沒有任何進展。人才培養問題已成為公司下一步戰略發展的重中之重。

　　筆者訪談了幾家企業的大部分員工，問他們同樣的問題：

　　你能繼續留在公司工作，主要原因是什么?

　　大部分員工的回答是：

　　第一，公司老板的個人魅力是吸引和留住人才的首要因素。大部分人對老板本人都是極為崇敬的，并且是懷有感情的，對老板的總體評價是：個人能力極強，具有超前的意識及敏銳的市場洞察力(對市場機會的把握)、做事很有魄力、很有人格感染力，等等。這些贊賞之詞往往是出自老員工，老員工對老板很了解，與企業共同成長起來，他們從心里對老板是欽佩的，但也有很多抱怨。而最近幾年新進來的普通員工則對老板沒什么概念，這一點就不能成為他們加盟公司的首要因素了。

　　第二，公司在當地的品牌。公司經過十幾年的快速發展，在當地均是知名的品牌。在有品牌的企業工作，員工會感到有一定的尊嚴，并且公司業務發展很穩健，員工在這樣平穩發展的企業中工作很有安全感。

　　第三，公司的快速發展和實施內部提拔晉升，給員工提供了發展的平臺和機會。公司大部分中高級管理人員都是從基層培養起來的，他們對公司的這種培養是懷有感恩之心的。

　　第四，薪酬福利在同行業同地區同崗位還是具有一定的競爭力的，這也是人員穩定的一大因素。

　　簡要總結：

　　企業發展到現在，更多的是創業者的資源和對市場機會的把握，以及創業精神的內在動力。企業在內部管理中往往依靠企業家人格感召力和核心員工的貢獻精神與相互信任，更多的是一種“人治”方式的管理(或稱“能人管理”)。

　　如果說管理既是科學的，也是藝術的。大部分中小型企業對于老員工在管理的藝術性(情感管理)方面做得不錯，但嚴重地缺乏科學管理，“人治”大于“法治”，致使積聚了很多問題，企業小的時候，“人治”是有效率的，企業大了，仍然靠“人治”，企業不可能在我們所掌控的體系內運行，會最終表現為：員工人心渙散，思想混亂，行為不規范，執行不力，戰斗力不強，工作沒有積極性，效率低下，人才短缺、離職率居高不下，等等。如果這些問題最終得不到根本性、系統性地解決，會最終延緩或阻礙企業的快速發展，也最終無法體現管理的藝術性，可能最終會吞噬掉經營成果。

　　在調研中了解到，其中有家企業的老板在創辦自己企業之前曾經受命于挽救一家虧損快要破產的國有企業，他臨危受命，不到一年就讓企業起死回生，創造奇跡。可是當他一離開這個企業，企業不久就倒閉了。個中的原因可能是很復雜的，但會讓我們引發很多思考，目前中國的中小企業發展命運大部分取決于一個“能人”，勢必風險太大了，如果有一天他“出事”了，企業還能否繼續存活?

　　往往“能人”的老板不信任別人，疑心太重，凡事都是自己“沖鋒陷陣”，這樣的管理方式就很難培養起真正的人才。并且我們發現，大部分缺乏人才的企業，除了應有的制度、體系及機制未能建立起來，還跟其老板個人的性格、胸懷、人格、用人風格等關系密切，我們發現這樣的企業，老板身邊往往竟是些“小人”，這些“小人”總是給老板出些“餿主意”，老板會自覺不自覺地受到影響，致使其做出的很多用人決策都是錯誤的，真可謂是“小人當道”，企業不寧。在此呼喚：中國中小企業快速結束“能人管理”時代，進入制度與文化管理階段，這樣企業才會基業常青。

　　“庸人管理”更可怕

　　上篇談到“能人管理”最危險，這個標題一看上去，容易引起誤解，甚至誤導，能人管理怎么會是最危險的?難道是鼓勵與提倡任用庸人嗎?但實質上，我的觀點是：那種習慣于“沖鋒陷陣”，不靠“法治”單憑“人治”，即個人能力的沒有任何限制的“肆意馳騁”，不注重培育企業具有持續發展的核心能力及人才培養的這種“能人管理”是最危險的，如果他一離開這個企業，企業就完了。為了把“能人管理”與“庸人管理”這個問題說明得更清楚一些，故寫個姊妹篇。

　　“庸人管理”更可怕，從選人這一點上就可以得到驗證。

　　英國有個很有名的行政學家叫帕金森，他提出了發人深省的“帕金森定律”。其中一個觀點是：行政機關成立的時間越久，機關人選的素質就會越低。這是因為行政主管在選擇自己的下屬時，總喜歡挑選那些各方面能力都不如自己的人，以避免今后與自己形成職位上的競爭。按我們現在的話講，就是奉行一種“武大郎開店”的作風，“我矮，別人就不能比我更高”。這種社會心態倒也不難理解，試想：一頭獅子可以率領一群綿羊，一只綿羊怎能統領一群獅子呢?所以強者選擇平庸者，平庸者選擇更平庸者，在官僚機構中似乎已是司空見慣的現象。這種心理慣性所引起的后果是不言而喻的，低素質的人員不可能帶來高效率的工作。人才的素質決定工作的質量，“庸人管理”更可怕。

企業到底重要的是銷售還是管理重要？

　  現代企業到底是銷售重要呢，還是企業管理重要呢?這是多數現代企業老板困惑的問題。何為創業期，何為守業期?這也是一個無衡量的模糊概念。如果作為一個老板都不能認清這些問題，不了解企業現狀，而是盲目地抓銷售或者管理，那么企業往往會進入發展誤區中。

　　做員工與做老板是不一樣的，如果是作為一個員工，不管你會做銷售，還是會做管理，你只要按公司的安排做好自己的本職工作就行，企業不會過多地考核你的整體業績。然而，做老板卻不一樣，你的工作不僅僅是考慮個人的需要，更要考慮企業的發展需要，老板不是做自己想做的事，而更要做企業需要做的事。所以做老板要考慮更多，做得更多，當然往往老板可能是最累的那個人。哪怕老板曾經銷售高手，有時也不得不從事管理，或者說老板曾經是管理高手，有時也不得不從事銷售工作。

　　為什么中國大多數人創業是失敗的，因為人的能力往往有限的，會做銷售的人往往不擅長做管理，會做管理的人往往不擅長做銷售，然而企業的生存和發展，銷售和管理缺一不可。所以多數企業不是銷售中餓死，就是在管理中撐死，這是中國多數企業的通病。

　　為何是創業靠銷售，守業靠管理呢?因為企業除了銷售創造利潤，其他的統統都是成本。作為一家創業型的企業最需要解決的就是資金問題。然而，資金的來源不是銀行貸款，而是市場營銷，所以老板只要解決了銷售問題就不愁錢。為何很多管理專業的人才創辦企業容易倒閉呢?因為他們忽視了企業的生存需要，也許他們曾經幫別人做管理的時候根本不需要考慮企業的銷售問題，成本問題，因為有人在做不需要他操心。所以做管理很簡單，執行也容易到位。

　　可是打工與創業根本就不是一回事。因為對于企業老板來說，企業沒有那么多現成的資源給你管理，一切都需要自己重新創造，所以即使老板是一個管理高手，也需要放棄你的專業，先把銷售做好。如果你自己不做銷售，又沒有充足的創業資本，那么誰來幫你銷售?如果一家企業銷售人才都沒有，你又管誰呢?為什么中國甚至世界各地成功的企業家多數出身于銷售呢，因為他們會找客戶要錢，所以成功的可能性要大得多。

　　然而，僅僅是老板會做銷售，會賺錢，行不行呢?不行。如果企業沒有一個會用錢，會管錢的團隊，即使老板會賺錢也無法支撐一家企業的開支。為何有些老板個人銷售很厲害，辦企業卻容易倒閉。因為銷售型出身的老板，不是員工在幫老板打工，而是老板在幫員工打工。老板一個人拉著整個企業前進，能拉得動嗎?這就是中國多數企業無法生存和發展的原因。一家企業不能生存是因為老板不會做銷售，一家企業不能發展是因為老板不懂管理。所以企業的變化就是老板思維和行為變化。

　　作為一個老板，你必須清楚地認識到你的企業是處在創業期還是守業期。如果創業期，那么就必須以創業的解決方式來解決問題，如果是守業期，那么就必須以守業期的解決方式來解決問題。當然，創業期或守業期與企業創辦的時間長短沒有多大關系，有的企業過了十年還處在創業期，有的企業不到三年就到了守業期。

　　企業如何來衡量呢?最簡單的方法就是看企業賺錢的速度與花錢的速度哪個更快?企業賺不到一定是銷售有問題，企業管不好錢一定是管理有問題。創業老板一定是想著如何賺錢，守業老板一定要想著如何用錢。創業者失敗是賺不錢餓死的，守業者失敗是盲目投資破產的。所以一家企業要想持續穩定地發展，老板一定要兩手抓，兩手都要硬，一手抓銷售，一手抓企業管理。而且要根據企業的發展現狀，區分工作的先后順序。