在工業時代，很多公司的組織結構設計都采用了韋伯所提出的一種組織類型，其被稱為官僚行政組織，以勞動分工、清晰的等級制、詳細規章制度和非個人關系為特征，整個公司的大權被掌握在少數幾個高層手中。從而形成了高層做決策、中層做控制、基層做執行的管理方式，一條清晰的指揮連由此形成。直到現在，還有不少公司在采用這樣的組織結構。

官僚行政組織能夠通過權力對組織中的每一個人進行控制，以使所有人都能執行上層所指定的戰略和決策，令整個公司形成合力，在與其它公司的競爭過程中取得勝利。工業時代所有偉大的公司都是動輒擁有上千上萬的員工規模。因此，那時判斷一家公司是否偉大，首先要看其規模是否夠大。

官僚行政組織有一種自我擴張的傾向。因為，專業的分工、明確的職責、清晰的等級等，只要公司的業務增加或規模擴大，就必須要招聘新的員工，以彌補人手上的不足。同時，管理者也愿意給自己多招手下，一方面可以減輕自己的工作壓力，另一方面也能體現自己領導者的身份。這些就導致了整個公司的人員規模不斷擴大，但效率卻在不斷下降，官僚風氣盛行，人才流失愈發嚴重。由此產生的“大企業病”就成為了阻礙眾多公司發展的難題。

很多曾經叱咤風云的公司，今天不是已經消失在了歷史的長河之中，就是成為明日黃花，遠沒有了過去的輝煌。

在農耕時代，公司的壽命通常比較長，超過百年似乎并不是很難的事情。但到了工業時代，公司的壽命就在縮短。在信息化時代，很多公司從誕生到消亡可能也就幾年的時間，這在科技公司和互聯網公司中的表現尤為明顯。

造成公司生命周期縮短的原因在于這是一個快進的時代，市場經濟要發展，就要不斷地刺激人們消費，消費至上成為了我們這個時代的主旋律。商家要刺激消費者消費就要不斷推陳出新，以滿足消費者的各種需要。哪家的產品更能滿足消費者的需要，哪家公司就能獲得更多的用戶和利潤。

公司外部環境的變化速度越來越快，相應的公司的組織結構也應當表現出一定的靈活性，以應對外部環境的變化。在工業時代，被廣泛使用的官僚行政組織結構很難適應快速變化的市場需求。因為，在這種組織結構中所有的決策都要由高層來做出決定，當外部環境發生變化時，一線的員工會最先感受到，但由于他們沒有權限，只能向上層反饋，直到高層。高層再根據變化做出新的決策，然后，層層傳達直到基層。

在這個過程中，會浪費大量的時間用來傳達信息，從而錯過最佳時機，甚至導致決策的失效。再次，信息在傳達的過程中可能發生變異，而錯誤的信息會使整個公司陷入危機。所以，如果繼續采用這種組織結構，而不做出任何改變，那么在充分競爭的市場經濟中，被淘汰就會是早晚的事情。

隨著教育的普及，公司雇員的素質較過去有了很大幅度的提升，即使是基層員工，大多也受過良好的教育，對市場的變化和公司的發展有著獨到的見解。他們不僅滿足于工作掙錢，養家糊口，更希望能有機會實現自我的人生理想和價值。

公司要充分發揮這些高素質人才的潛力，最為重要的是要給予他們展現自我的舞臺，用適度放權的組織結構替代高度集權的組織結構，從而讓員工有更多的決策權，讓他們在工作中承擔更多的職責。在鍛煉員工提升能力的同時，也使他們感到了自己的價值。

官僚行政組織結構中存在著龐大的中層，他們負責幫助高層進行管理和向高層反應基層的聲音，就像一座連接高層與基層的橋梁，是整個組織中不可或缺的一部分。

然而，互聯網的普及與發展，令信息的溝通更加順暢和及時，這為組織帶來了更高的效率，但中層存在的意義也正在被削弱。管理大師德魯克指出：信息革命改變著人類社會，同時也改變著企業的組織和機制。

內外環境的共同變化，令越來越多的公司組織結構呈現了扁平化。所謂扁平化是指通過減少整個管理的層次和增加管理的幅度，使金字塔似的組織結構被壓縮成為扁平狀的組織結構。

扁平化組織結構，由于管理層次減少，信息的傳遞效率較高。高層的決策可以很快地在基層落實，市場的變化也能在第一時間由基層傳遞到高層，并及時采取相應的應對措施，這將大大提升公司的整體效率，降低公司運營成本，賦予公司更強的適應能力。同時，在很大程度上將避免信息在層層傳遞過程中出現失真的可能性。

管理理論認為，一個管理者只能有效監管六個以下的下屬。因此，公司管理層管理幅度的增加就使得管理者將無法完全掌握下屬的一舉一動。控制的減弱一方面看可能對整個組織帶來一定的不確定因素，但另一方面看也有利于發揮下屬的個人能動性，讓他們能根據市場變化迅速提出相應的對策。

互聯網思維強調的開放、共享、協調在公司組織的內部也同樣適用，可以大大提升公司的整體效率。

在一些公司里，尤其是互聯網公司里，管理層次被縮減為了三層，從上到下只有CEO、部門負責人和部門員工。員工們被分為多個小團隊，每個團隊負責處理一個項目，當有項目需要大的團隊時，員工可以自由聯合，任務完成后自動解散。

整個組織變成了一個巨大的網絡，每個人都是這個網絡上的一個節點，各節點之間相互連接，但沒有一個固定的組織形態。整個組織不再像一架機器般，被控制、命令所驅動，而是更像一個通過自我組織協同合作以完成一個目標或一項任務的生物體。

在企業結構扁平化的實踐中，海爾把員工從管理者和執行者的身份中解脫出來，變成了一個接口人，當項目目標定下來后，海爾的員工要去整合相關的人員把這件事做好，這里的資源可以是海爾公司的員工也可以是其它公司的員工，只要有利于項目完成都可以進行整合組成一個團隊。不僅降低了完成項目的成本，而且能找到更有能力的人來完成任務。

一家偉大的公司首先體現在擁有核心理念上。吉姆•柯林斯通過研究發現，那些基業長青的公司除了賺取利潤外，都有一個核心理念。這個核心理念是公司的基石，隨著外部環境的變化，制度、業務、組織結構等都會發生改變，但核心理念卻從未動搖過，所有的員工都要接受公司的核心理念，并將其運用到實踐當中。

完善的制度是一家偉大公司存在的保障，制度規范了每一個人在組織中的行為，讓所有行為在一定程度上都是可控的，從而確保了整個組織的目標得以實現。

隨著環境的變化和公司組織結構的改變，制度的制定思路不再是以限制個人行為為主要目的，而是以更好地激發員工的潛力，讓他們在組織中能發揮更大作用，更高效地完成任務為目的。

乍看起來只是一些理念的變化，但制定出的制度將大相徑庭。前者會將員工的創造力和責任感消磨殆盡，后者則恰恰相反。在市場變化如此迅速的今天，要成為一家偉大的公司，制度應如何制定是每一個公司管理者都應思考的問題。

二十一世紀什么最重要？人才！扎克伯格認為，一名優秀的工程師能夠抵得上100個普通的工程師。未來一名優秀的員工可能要適應多個崗位，而不再局限于某一個固定的角色。

這就要求員工要具備多種技能，即使是基層員工也要具備一定的管理和組織協調能力，從而幫助組織完成每一個目標。另外，人才還應具有很強的學習能力和適應能力，這在以前也許不重要，但在未來卻是一個優秀人才不可或缺的能力。

在現代社會，互聯網基本打通了全部歷史上以往最有價值的信息的鴻溝，并在理論上實現了人人平等，打造一家偉大的公司既難也不難，說它難是因為成為一家偉大公司的既有經驗正在失效，所有公司都將面對一個不斷變化，競爭越發激烈的市場，要在其中脫穎而成，對于身在其中的每一個公司而言都并非易事。

說它不難是因為人、財、物需要大量集中才能成就一家偉大公司的時代已經過去，每個企業都獲得了相對均等參與競爭的機會。企業的實力并不體現在人多，而是體現在是否樹立了正確的價值觀，切實可行的目標，以及是否聚集起一群肩負使命感的員工，如果組織起來這樣的人，成就一番偉業，55個人都算多了。

當有一家企業把這種情況推及到了N萬人，那其就不僅是全球歷史上最大的巨無霸，世界真的要因此而像無數先賢所期望的方向改變了。功利主義牢籠是人最難突破的東西，所以自由是最難實現的。