以下內(nèi)容根據(jù)Tony的發(fā)言整理而成：

感謝Xidan的邀請。我離任管理層快三年了，對業(yè)務動態(tài)不熟悉，在HR方面也不是管理專家，就不班門弄斧去和大家聊管理話題。

我想換一個角度，和大家聊聊移動互聯(lián)網(wǎng)對組織文化的影響。移動互聯(lián)網(wǎng)已改變了我們的生活方式。這種時代的變化，我感覺也會對企業(yè)的組織文化產(chǎn)生深遠的影響，有一些不成熟的思考和大家聊聊。

十年前，白領們通常只是在午飯的時候，相互說一下團隊和企業(yè)的八卦消息，但大家并不會在郵件、博客里談論這些話題，信息發(fā)酵變形的速度正比于口耳相傳的速度。

而如今，企業(yè)的信息，很容易被添油加醋成小道消息，再迅速發(fā)酵變形成各種八卦。每位白領一個低頭的瞬間，可能就是一個信息的再次傳播、再次加工，這個速度和十年前完全不一樣，尚未看過精確的社會學統(tǒng)計，我想姑且可以先用十倍／百倍這樣的字眼來形容。

對任何大型企業(yè)和團隊來說，移動互聯(lián)網(wǎng)都是一把極為鋒利的雙刃劍。一方面，它可以幫助企業(yè)和團隊，極大提升工作效率，極大地提升溝通的效率和擴大溝通半徑。另一方面，也帶來了信息的發(fā)酵和變形。各種移動匿名社區(qū)的出現(xiàn)，讓信息的發(fā)酵和變形的速度也隨之放大十倍／百倍。

移動大潮來得如此之快，讓所有的企業(yè)和組織有點來不及反應，傳統(tǒng)的層級溝通就已經(jīng)失去了有效性。越是大型的企業(yè)，受到的影響會越大。

我在騰訊學院不時聽到一些資深同事，經(jīng)常掛在口邊的一句話是：為業(yè)務戰(zhàn)略保駕護航。我聽了之后總覺得有點別扭，這里先打一個問號，稍后再談。

公平地說，騰訊學院在業(yè)界算是非常棒的，我們有比較完整的培養(yǎng)體系和愿意分享的文化。學院的同事們已經(jīng)很努力，很勤奮，但我們還是1.0的勤奮。為什么這么說呢？

騰訊學院的同事們很辛苦，舉辦一期又一期的A培養(yǎng)計劃、B培養(yǎng)計劃、C培養(yǎng)計劃；學院組織資深同事開發(fā)一門又一門的課程1、課程2、課程3、課程3.1、課程3.2、3.3。而參加培訓的Q哥Q妹們，都要花上蠻大的時間成本，才能去參與一門課程。

學院也開發(fā)了E-Learning的系統(tǒng)，有不少課程有錄下來的現(xiàn)場Video給同事們?nèi)W習。但實際的體驗，讓人去看長長的現(xiàn)場錄像，時間顆粒度依然太笨重和太大顆粒。

2個小時一次性錄下來，本質(zhì)上還是很傳統(tǒng)的1.0的課室宣講。雖然E-Learning也有評論和課程反饋之類的互動，但因為產(chǎn)品形態(tài)的缺陷，未能給到讀者足夠的參與感。這種發(fā)行方式和組織方式，我感覺還是很線性的生產(chǎn)方式，尚未能體現(xiàn)出移動時代的產(chǎn)品魅力。

這里講一個我比較欣賞的例子，TED（www.ted.com），這是我離任管理層三年來每周必看的網(wǎng)站，一個非常有趣的平臺，1984年就成立了，成立的前十多年里悄無聲息，或者說還只是少數(shù)精英的分享平臺。

它的改變是從2006年開始，他們的第一個演講視頻在2006年放在了互聯(lián)網(wǎng)上面。2012年的時候，這些視頻的播放已經(jīng)超過了10億次。期間也是得益于寬帶互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，以及YouTube的推波助瀾。

這是一個很精彩的改變，TED從一個小眾的精英社區(qū)，變成一個全球的思想者平臺。

TED的開放平等的精神，后來又有了一些很有趣的演進和延伸。如 TED Prize, TED Fellows, TED Ed, TED Translators, TED Books, TED Institute，以及更開放的 TedX。

比如，TED Translators，是愛好者通過自組織的形態(tài)，把演講翻譯成很多國家的語言。愛好者是義務參與、自組織（譯者可以自由選擇自己感興趣的演講去翻譯），沒有薪酬，但翻譯的質(zhì)量卻非常高。

我的英文不太好，看完一個演講之后，我經(jīng)常再看一遍中文翻譯稿，我覺得其翻譯的質(zhì)量非常高，比付費的商業(yè)翻譯更好。可以感受的到，因為譯者本人就是對演講者的主題有很大的興趣，這就讓TED Translators成為一個雙贏的愉悅的工作。

TED演講有一個很強硬的規(guī)定，就是18分鐘的時間。這是一個非常優(yōu)美的產(chǎn)品設計，這個機制充分尊重聽眾的注意力和珍惜聽眾的時間，它促使所有演講者精煉再精煉，去掉所有空話和套話。如果換成60分鐘，也許它就不會成為這樣一個具有全球影響力的平臺。

TED鼓勵演講者真誠的講述自己的思想，而不是來炫耀、做秀、或者做廣告游說。無論你是500強的CEO，世界的首富，還是有故事的醫(yī)生，或者是任何一個普通的人，在TED里都是平等的18分鐘。

每一個觀看者，可以自由搜索自己感興趣的演講，人人可以進行輕松的觀看、點贊、點評。每一個觀看、點贊和評論，都是一個讀者意愿的累加，也成為最佳的內(nèi)容篩選器。

這樣的篩選具有平等化精神，借助了帶寬互聯(lián)網(wǎng)和視頻的力量，TED變成了一個影響世界的思想平臺。

HR團隊經(jīng)常盤點資源是不是放在重點業(yè)務上，這些很累的工作固然必不可少，也會有一定的作用。但本質(zhì)上，HR是很難去判定哪個業(yè)務是哪個優(yōu)先級，也許我們可以換另一個角度，是不是可以做一個更好的人才2.0的市場？

我比較欣賞公司的校園招聘，這個產(chǎn)品做得不錯，有些2.0的味道。有師兄、師姐回到校園里為學子們介紹和分享，學生們也可以選擇先去實習，感受企業(yè)的風格是否適合自己。

鵝廠的校招并不是為哪項業(yè)務保駕護航，而是一個可持續(xù)的效應，每一次好的改進都可以持續(xù)的應用。

公司過去幾年倡導內(nèi)部員工流動，有個“活水計劃”，在基層員工的流動上，取得了很好的成果。但在資深同事層面的流動上，還是挺無趣的1.0的體驗，還是通過郵件或者宣講，說這個業(yè)務有多么的重要，描述那個崗位有啥要求，請有興趣的同事們來報名。

同事們沒有辦法像看一個TED一樣，用幾分鐘了解這個團隊、了解他們的愿景和團隊文化、團隊里有哪些大?？晒彩?、團隊領導人風格如何，是否靠譜，也無法點贊、點踩，整個過程仍然是一個很傳統(tǒng)的1.0的機制。宣傳、宣講等這樣的術語，我個人覺得并不太能適配移動時代。

下面再看一下公司內(nèi)部的“樂問”的案例。大家都知道，“樂問”是公司的內(nèi)部交流問答社區(qū)，在2013年8月份的時候上線。開始一段時間，開發(fā)團隊是很迷茫的，他們猶豫這樣的東西能不能在一個大型企業(yè)里發(fā)展。他們經(jīng)過了一段的掙扎和磨煉，每兩周迭代一個版本。

到上個月，我向樂問要了一些數(shù)據(jù)，現(xiàn)在每月大概有2000個提問，1.2萬個回答，6000多個評論，參與問答的人超過5000人，一個月讀過的同事大概有2.5萬人，它成為了在騰訊內(nèi)部一個很有生命力的雙向互動的平臺。

樂問這個產(chǎn)品的背后是有一些思想。

它的第一個特點是移動碎片化。如果沒有智能手機，我感覺樂問不可能有這樣的發(fā)展。因為不少問題是需要產(chǎn)品負責人和部門負責人來回答的，這些人都很忙，如果只能讓他們回到PC上回答，他們的反應會極為遲鈍。

但是移動互聯(lián)網(wǎng)提供了這個機會，讓他們可以在出差的路上、在坐車的間隙去回答別人疑問和挑戰(zhàn)。

第二個特點是可以匿名提問，但必須要實名回答。當年團隊在制定這個規(guī)則的時候相當猶豫，怕允許匿名提問會讓一些部門和團隊不愉快。

我當時還在管理層任內(nèi)，鼓勵他們把這條規(guī)則堅持下來。這是一個比較重要的產(chǎn)品設計，目的是在于鼓勵真實的問題浮現(xiàn)，以及負責任的回答。

第三是平等化，每個人都可以提問、回答，也可以推薦相關人回答。人人既是提問者，也是回答者。所有的熱點、關注點都是背后一個個真實的意愿的累加。

因為騰訊人年輕而富有朝氣，企業(yè)文化具有較高的開放度，這個產(chǎn)品設計，能夠起到鼓勵人說真話的作用。真實、自組織，在適合的產(chǎn)品機制上，可以煥發(fā)出內(nèi)生的力量。

再回到那句話，我覺得HR對業(yè)務進行“保駕護航”是很難做好的，或者說你怎么做都會吃力不討好，企業(yè)會有決策錯誤的時候，業(yè)務戰(zhàn)略會有成功，也自然會有失敗。

如果用大學來比喻，全球最優(yōu)秀的大學最根本的使命，就是培養(yǎng)獨立人格和獨立思考的畢業(yè)生。一個優(yōu)秀的HR體系，其使命也許就是為企業(yè)，為社會培養(yǎng)獨立思考的職業(yè)人。

任何一個大型企業(yè)或大型組織，都會有很多毛病的，越大的組織越是這樣，會有很多bug。我們會有很多忙而無效的東東。

比如，我們很多時間和精力，可能會被各種形式化和心血來潮所浪費，很多PPT、很多文案，可能是沒啥意義的，我們也可能浪費他人干了很多沒用的活，折騰了很多無效的模型。

如何看待企業(yè)和組織的bug？也許大家可以看開一點，更坦誠和真實的面對。如果要給一點建議的話，我建議大家不要去美化公司。招聘的時候不要把公司夸得像一朵花一樣，也不要神話領導人，我們不需要紅毯迎送，上司是來接受大家挑戰(zhàn)的，不是來給大家剪彩宣講的。

公司近年致力于發(fā)展平臺開放生態(tài)的業(yè)務模式，過程中必然會有各種各樣的內(nèi)部組織的矛盾和問題，會有很多陣痛。這種組織蛻變中的陣痛，對公司的支撐體系來說，既是困擾的難題，也許也是創(chuàng)新的機會。

每一個陣痛，也許背后都蘊藏著一個創(chuàng)新的機會。支撐體系的同學們，如果大量精力奔波于各種只是一次性的保駕護航、奉陪很多精力于不可復用的“組織存在感”，這樣的效率，估計是追不上當今這個移動時代的。

今天的分享，是我一些不成熟的思考，比較散亂，案例之間也不是很有邏輯連貫性。透明、真實、自組織，這些移動產(chǎn)品上的關鍵詞，在高新科技企業(yè)界內(nèi)有多少的適用范圍，我也并沒有大的把握，目前看到的成功案例還比較少。

這里是希望小伙伴們保持獨立思考，嘗試更開放的思想，把更多的精力放在創(chuàng)造具有內(nèi)生力的智慧支撐平臺上。謝謝！