人類學研究，深入理解客戶的顯微鏡

有些時候顧客無法意識到自己的未滿足需求。他們對現有設備的隱含限制可能已經習以為常，以至于輕松接受了隨之而來的問題。正如亨利· 福特的名言，在汽車出現之前當你問顧客需要什么，他們會回答你說：“一匹更快的馬”。這是因為他們無法洞悉以后還會有汽車這樣的選擇。而且，對于某些未滿足需求，尤其是涉及情感利益和自我表達性利益的需求，顧客并不是一個很好的獲取源。比如，越野車的魅力并非來自于它的功能，但顧客并不愿意甚至也無法描述它的自我表達性利益，比如在戶外享受家庭生活，而實際上他們很少去野外野營。

因此，深入理解顧客以挖掘他們身上潛在的未滿足需求，然后運用創造力去想象哪些是可以實現的，這非常有用。人類學研究可以提供所需要的顧客洞察，創造相應產品的平臺。

人種學研究、人類學研究或者沉浸式研究涉及在盡可能多的方面去直接觀察顧客。通過精確地觀察顧客如何使用產品和服務以及為什么使用，企業可以更好地理解顧客的需求和動機，并形成可行的見解。例如，金融信息公司湯姆森集團（Thomson Corporation）為了改進和拓展他們的服務，會定期向25~50 名顧客進行調研，研究他們使用公司提供的數據之前3 分鐘和之后3 分鐘的行為。7 在一次這樣的調研中，他們發現為湯姆森客戶公司服務的分析師們都是把數據輸入到空白的電子表格里再處理，這個發現帶來了一項取消了數據錄入環節的新服務。

如果人類學研究的結果太重要或者效率比較低，不便直接觀察，它也可以通過攝像來完成。金佰利公司（Kimberly-Clark）用動態感應攝像機來捕捉換尿布的鏡頭，從而采集了上百個可以通過慢鏡頭仔細觀察的實例。這項研究為如何處理尿布與好動寶寶腿之間的適應性問題提供了洞察。

雖然這種研究方法已經有近百年歷史了，但最近幾年，它不僅在像寶潔這樣的包裝商品公司和像財捷（Intuit）這樣的消費者軟件公司，而且在像英特爾和通用這樣的B2B 企業里又煥發了新的生命。寶潔已經通過各種項目把人種學研究制度化，比如，讓高管與其他員工和顧客一起生活的Living it 計劃，陪同顧客一起購物的Shop-alongs 計劃，在零售商的柜臺工作的Working it 計劃等。寶潔公司幾乎所有高管都至少有過一次這種經歷，不少高管還會定期參加這些項目。除了提供可行的見解，寶潔發現，這樣的消費者接觸還提升了員工的工作滿意度。Shop-alongs 計劃幫助西夫韋了解購物者的困擾和完整的購物體驗，并影響了西夫韋旗下Lifestyle 店的設計，其燈光、設施和形象展示都被設計成支持銷售的解決方案而非產品，就像銷售的是色拉而非萵苣頭。

人類學研究的兩個關鍵技能

要實施人類學研究并不容易，因為它不僅僅是與顧客一起生活或一起購物就可以了。它還涉及技能問題，有些人可能掌握得比別人好，但對每個人而言它都可以強化。人類學家葛蘭特· 麥奎肯（Grant McCracken）提到了兩個關鍵技能。第一個技能是發現那些不容易解釋的異常現象的能力（“我想知道這是什么”）。發現包括觀察和解釋。不斷地建立假設是這個過程很重要的一部分。舉個例子，如果一個設計工程師去參考網站，他是在尋找角色模型呢，還是僅僅需要休息一下？第二個技能是移情，要有理解別人感受的能力。雷富禮第一次出任寶潔CEO 時，他是人類學研究的信徒和實踐者。比如，當他和一個墨西哥顧客交談時，移情幫助他洞察到護膚產品除功能性利益外還有娛樂性利益。從此護膚產品就成為人們談論的話題，成為生活中的一個興趣點。麥奎肯相信移情是可以學習的，或者說至少可以通過體驗和練習得到提升，它不是完全先天性的。

人類學研究經常從團隊合作中受益。例如，寶潔會派兩個人去顧客家里，一個人負責記錄，另一個人負責觀察和交談，交談需要好奇心和適應能力。而訪談并不是終點，訪談結束后，團隊聚集在一起對這次經歷進行梳理，尋找能形成洞察的信息金磚。這個階段可能會持續很久，并且比較辛苦。這其中可能會進行幾次頭腦風暴，以梳理出獨特的見解并把它們轉化成可執行的創意。

——摘自《品牌相關性》

戴維·阿克/著