所有人都將文化視為問題的原因和對策。當組織陷入困境，解決的辦法通常是修復文化。

 

幾乎人人都說，通用汽車在2014年遭遇汽車召回危機后，需要做的事就是修復文化。而自召回事件以后，通用CEO瑪麗·芭拉（Mary Barra）就一直致力于創造“正確的環境”，來增強責任感，避免再次發生危機。

 

但是，我們采訪的企業領導者——曾成功領導重要變革的現任和前任CEO稱，文化不是讓你修復的東西。

 

在他們的經驗中，文化改革應是實行新流程或結構（比如修改過時的戰略或商業模式）應對業務挑戰后得到的成果。你在做實事的同時，文化就演進了。

 

 

艾倫·穆拉利

 

艾倫·穆拉利于2006年執掌福特時，公司正處在破產邊緣，而且自1990年以來，已經失去了將近25%的市場份額。

 

穆拉利曾領導波音公司走出低谷，他知道如何在危機中作出艱難決定并果斷執行。他第一次在福特開財務會時意識到，再過幾個月，公司資金就耗盡了。然而，最后穆拉利扭轉了公司的破產軌道：在他2014年離開之前，福特連續5年實現盈利，股價也大幅上漲。

 

當時，穆拉利面臨的挑戰不只是財務方面的。他知道，要將福特拉回正軌，就必須加強管理層成員之間的協作。福特管理層是出了名的殘酷冷血而且富有攻擊性。不同部門的高管互相隱瞞信息，而非大方分享。穆拉利說，當他接管福特時，該公司就像“一堆獨立的公司”拼湊在一起。每個部門制造的汽車都不同，針對的市場也不同，而且運營是完全獨立的——這些因素都強化了“各自為營”的防衛心態，并造成了極大的浪費。

 

穆拉利根據自己在波音的經驗，要求幾個不同級別的高管定期開會，分享各自部門的最新情況。這些高管用彩色編碼系統（color-coded system，綠色代表很好，黃色代表要注意，紅色代表出問題了）快速并全面地評估福特在多個項目中的整體表現。

 

在公司問題最多的時候，高管小組每天都開會。穆拉利希望會議能幫助高管在問題變得棘手前就發現苗頭，他鼓勵高管分享想法，并彼此提供支持。穆拉利還希望培養個人責任感；管理者必須說明自己遇到的問題和處理問題的進展。

 

穆拉利還制定了“一個福特”（One Ford）戰略，旨在通過整合福特在世界各地的部門，減少浪費并精簡流程。他設立了生產、營銷和產品開發崗的全球主管職位，負責領導全球協作和簡化運營。

 

當所有高管都進行團隊協作且保持信息公開時，穆拉利可以輕易發現表現不佳的品牌。他賣掉了幾個福特豪華汽車品牌，以便集中生產有發展潛力的小型節能汽車，包括嘉年華（Fiesta）和福克斯（Focus）。福特回歸了最初的使命：為大眾生產高質量汽車。

 

在改革開始時，高管們害怕提出問題，擔心同事會揪出自己的弱點。在最初幾次會議中，所有表格都是綠的，于是穆拉利把表格都推了回去，說：“我們過去一年失去了數十億美元，而你們現在告訴我公司沒問題？”最終，幾個勇敢的高管（其中一人是馬克·菲爾茲（Mark Fields），后來接替穆拉利成為福特CEO）開始公開表明自己的看法，而穆拉利也直接贊揚了他們的坦率。最終所有高管都意識到，只有真正坦誠，才會讓大家一起共事并快速找到解決方案，他們的表格應該反映所在部門的真實情況。

 

 

魏思樂

 

 

 

在1996年策劃了山德士（Sandoz）與汽巴-嘉基（Ciba-Geigy）的合并后，魏思樂被任命為合并后新公司的首席執行官。這家新公司就是諾華，后來成為世界上最大的制藥企業。

 

為滿足更多客戶的需要，魏思樂帶領公司轉型，產品從單一的處方藥轉為多種保健品。這一重大改革讓組織變得更復雜。

 

在魏思樂看來，領導改革應該從培養最高層的目標感開始。他和部分高管在一系列初期討論中確定了公司的愿景和目標。其中，首要目標——“發現、發展和不斷給患者帶來更好的藥品”，就是直接針對拓展公司產品種類的挑戰。為實現這一目標，魏思樂在任職期間加大了研發投入。

 

魏思樂還在會議中闡明對員工的期望。首先，員工頭腦要靈活。隨著新藥品的開發，沒人能夠預料到諾華將面臨怎樣的挑戰，所以團隊必須靈活應對任何可能出現的問題。此外，員工必須有責任感并把客戶的利益作為工作的出發點。

 

為改變員工思維模式，魏思樂在公司日益多元化的部門和產品小組中，設立了明確的績效評估和質量保障指標。隨著諾華的發展，他知道更多人需要負起管理責任，而一個良好的績效管理系統能幫助員工把精力放在正確的事情上。“你還必須說明你不能容忍什么，”他說，“我不容忍賄賂，不會縱容公司內部的不正之風。”

 

魏思樂認為，不應強迫一家還處在上升期的公司實現部門之間的協作和聯合。于是，他將決策權下放，賦予員工權力去做對所在部門最有利的事情。他覺得，權力下放使團隊動作更快捷，想法和行動也更具創意。

 

“我的觀點是，關注外界——關注競爭和客戶，”他說，“如果你無須與他人開展合作，就不要擔心有沒有表現出協作精神，這會束縛住自己或放緩行動。”

 

諾華實行新措施后，員工更注重客戶和業績。“開始，你必須給客戶想要的（更有效的藥品和疫苗），”魏思樂說，“接下來就可以為付出索取回報。”對企業的每一次改革，都讓他意識到公司文化正向早期會議上制定的目標靠近。

 

 

道格·貝克

 

 

道格·貝克于2004年接任工業清洗劑制造商藝康CEO。

 

當時公司收入是40億美元，貝克大膽地把目標定為收入翻兩倍。到2014年，他完成了大約50次收購，其中最引人矚目的是收購總部位于伊利諾伊州內珀維爾市的水處理公司納爾科（Nalco）。藝康銷售額增長到140億美元，員工數量增加了一倍多。

 

藝康通過收購，有能力提供更多元化的產品和服務（特別是一站式購物），滿足客戶的清潔需要。但是，每當藝康兼并一個新實體，復雜性就會增加。組織層級成倍增加，管理者被分派到不同的辦公室和部門中。主要決策者與客戶和其他決策者交流的時間減少。官僚作風不斷加重，腐蝕了藝康以客戶為中心的文化，導致業務受損。

 

貝克想重新回歸藝康的核心競爭力：客戶至上。藝康的模式是，讓客戶親自到公司來參加評估和培訓，以此為基礎，為每位客戶打造個性化的產品及服務組合。很多客戶都和藝康合作多年，與他們保持穩固關系至關重要。

 

貝克認為，問題的答案是精心培訓與客戶接觸最密切的一線員工，鼓勵他們自主做決定。他們對公司所提供產品和服務了解越多，就越有能力自主決定什么解決方案可以滿足客戶的需要。

 

將決策權下放似乎有風險，但貝克發現，用這種方法能更快地找到并修改不明智的決定。最終，管理者開始放權并信任員工——這是個巨大的文化改變。培訓員工需要時間，而且還要隨客戶偏好和業務動態的變化，不斷調整培訓方案并重新評估。但最終，藝康通過培養一線員工責任感，維護了客戶關系。

 

貝克還強調了任人唯賢的管理方式，對激勵員工完成企業目標的重要性。他說：“員工會留意誰得到晉升。”升職等獎勵被用來表彰公司珍視的行為類型。久而久之，貝克發現，公開表揚甚至比財務激勵更重要。他指出：“你召集員工來做什么？你贊揚什么？員工如何獲得同輩賞識？獎金不是不重要，但是不會讓大家知道。”好的管理者，會將決策權交給與客戶面對面接觸的員工，并且在員工表現積極時鼓勵員工發揮帶頭作用。

 

隨著前線員工因維護客戶關系和相互協作而受到獎勵，一種自主的文化開始形成了。管理層也得以騰出時間關注更宏觀的問題。若各級員工都感到自己受到信任，反過來也會更相信公司，并開始視其工作和使命（讓世界更干凈、安全和健康）為對社會的真正貢獻。員工在對自己工作的看法得到升華后，就能看到自己正在讓客戶的生活變得更好。

 

要記住，員工思維模式的轉變需要時間。“被收購企業的員工不會立刻就愛上新公司。”貝克說，“愛需要時間。”

 

 

理查德·安德森

 

剛就任達美CEO不久，理查德·安德森就領導了達美對西北航空的收購。

 

完成收購后，達美成為世界上最大的航空公司，大概有7萬名員工。當時兩家航空公司都正在走出破產保護的陰影，進入航空業的低迷時期。

 

安德森沒有像貝克一樣，在并購后循序漸進地進行整合。他覺得，收購要快速而強勢，他沒有時間和意愿贏得員工的喜愛。“不存在平等合并這種事，”他說，“在這里，一切都由我們做主。公司總部將設在亞特蘭大，名字將是達美，而且不會有聯合品牌。我們收購的方式相當霸道。”

 

要在極其復雜的行業中快速整合不同系統、流程和人員，安德森認為必須要給下屬領導權。他堅信，公司應有一個沒有決策權的主席，負責監管董事會日程和流程，還要有一個獨立處理業務的總裁。“總裁和我有同等權威，”安德森說，“這樣一來，我們的工作量就可以變成兩倍。比如，如果我在中國跟合作伙伴談協議，那么他就可以負責收購維珍亞特蘭大航空（Virgin Atlantic）的股份。”安德森還讓他的首席運營官和首席營銷官分擔了很多責任。

 

安德森曾任西北航空CEO達3年半之久，所以對這家公司的了解比較透徹——他也十分清楚自己將在西北航空遇到的挑戰。西北航空工會化程度極高，在安德森看來，這會讓員工和管理層之間處于對抗狀態，造成雙方溝通困難。管理層依靠工會了解員工需要，卻不直接與員工交流。由于管理層和員工都依靠第三方進行交流，雙方解決問題的時間就延長了。

 

所以，進行快速整合的一個重要環節，就是與員工建立穩固關系（在安德森明確達美是控制局面的一方之后）。于是，安德森開始設法滿足員工需要，并激勵他們為公司和客戶認真服務。他決定著重滿足員工的工作要求、個人需要。達美為員工提供一流的培訓、彈性工作時間、設備先進且維護良好的飛機，以及舒適的員工酒店。這些福利成本并不高，特別是與航空燃料相比，但是在員工忠誠度和信任度方面得到的回報非常可觀。

 

支付員工足夠多的報酬也很重要——高酬勞可以激勵員工積極表現。“你希望員工工作效率高、努力，而且把所有事都做好，”安德森說，“但作為回報，你要提供相當完善的福利體系和薪酬體系。”達美每年都在繳稅和發放管理層薪水前，將收入的10%用于發放員工獎金。兼并西北航空一年后，達美將公司股權的15%用于員工（包括飛行員、空服人員、地勤和支持人員）持股計劃。薪酬上漲，表現出管理層對員工的關愛，有利于進一步構建相互信任的文化。

 

安德森在滿足員工需要上做出的努力，似乎徹底改變了員工與管理層之間令人不安的敵對狀態。在他擔任CEO兩年后，達美員工投票決定撤銷工會（但是飛行員除外，因為他們通過工會與其他航空公司的飛行員比較，從而獲得行業影響）。如今，除中東的航空公司外，達美是惟一多數員工都未加入工會的大型航空公司。

 

員工越幸福，就越愿意留下。達美的“終生員工”文化越來越盛行，而安德森視之為好事。“我們公司有很多40-45歲的員工，而且他們可能是第二或第三代員工，”他說，“但公司不存在裙帶關系的潛規則，因為我希望同一家族的數代人都在達美工作。”他的理念是，讓員工的親戚加入達美往往能提高整體忠誠度。因為這樣一來，新員工進入達美時就已經對公司有一定了解，而且對公司運營方式的看法是正面的。