面孔1

\ 認認真真走形式 \

目前，中國企業在引入績效管理方面可以用7個字形容：“認認真真走形式”。

所謂“認認真真”是指我國的企業在績效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會考核幾次，每次考核大家都會認真對待。之所以會認真對待，是因為各級管理者要完成人力資源部布置的任務，否則就會在績效考核這個“大是大非”上面有欠賬，就可能被老總耳提面命，誰也不愿意在大家面前出丑。

所有的管理者都會“認真”地對待人力資源部下發的考核表格，在空白處打分，按照人力資源部門規定的格式、要求提報考核表和考核數據。同時，為了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間產生親疏遠近的嫌疑，通常管理者給下屬的分數都會比較接近，要么都比較高，要么都比較低，也就是理論界所謂的“趨中效應”。也因此，隨意翻開一家企業的考核表都會發現，員工的考核分數都非常戲劇化地差別不大，既不會被扣錢，也沒有得到獎勵。

這樣的考核“成果”根本沒法用作薪酬調整和職位晉升的依據。所以當考核結束后，面臨職務和薪酬調整的時候，核心領導成員不得不又再一次關到會議室，逐個討論，對所有的員工重新評價一遍。最后，按照核心領導成員博弈和平衡的結果對干部進行調整、決定員工的獎金。于是，轟轟烈烈的考核過程，冷靜的考核結局，郁悶的煎熬和等待，之后恢復平靜，我國企業的考核大致都不會好于這樣的境地。

值得一提的是，隨著經濟的發展，企業對管理水平的提升需求越來越明顯，一些原來一手掌握員工考核與工資決定權的老板，越來越頭疼發錢的事。隨著企業規模的增大和員工工資水平的提升，老板已經越來越沒有精力和耐心親自提著一袋現金給員工發獎金。

于是，這些企業開始尋求外力的幫助，請咨詢公司介入，幫助企業建立績效管理體系。根據觀察，這些企業在考核方面開始走向規范化，考核目的更加明晰。幫助企業改善績效的定位越來越明確，在改善績效的同時解決員工績效工資和獎金的問題，考核程序更加正規，考核前的培訓以及考核后的績效面談也逐步完善，使得考核逐漸向績效管理的方向轉變。

當然，由于我國企業普遍存在員工職業化程度比較低、管理規范性差等問題，績效考核的改進也只是呈現出績效管理的一些特征，真正做到戰略績效管理，恐怕還有很長的路要走。

企業當中，形式主義嚴重的原因可以歸結為以下六點。

1.高層支持缺乏力度

績效管理是企業整體層面的管理變革，需要高層的支持，并推動績效管理往深入開展。而實際情況是，企業老總對績效管理的熱情和關心是分階段的，一般是在兩頭。第一個階段是剛建立績效管理系統的時候，老總會表現出比較大的熱情，參與度也比較高，但是一旦考核體系建立起來了，考核制度發布了，老總就退到后面去了，所做出的指示也是針對人力資源部門的，而不是針對績效管理本身的。第二個階段就是考核打分的時候，這時，老總想要看結果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執行者直線經理人施加壓力。于是，人力資源部處于進退兩難的境地，備受指責和誤解。

實際上，從企業一把手開始，就把績效管理和企業經營管理當作兩張皮，把更多的精力放在自己最關心的“市場占有率、銷售收入、利潤、費用”等核心經營指標上。而對于驅動這些結果性指標實現的過程指標和管理性指標則是需要的時候才關心一下，對于推動績效指標實現過程的績效輔導，則幾乎很少過問和重視，一把手的這種態度決定了企業的績效管理實踐很難有大的改變和提升。

2.中層干部執行變形

中層干部是績效管理實施的中間力量，向上對企業的績效管理政策落地和戰略目標的實現負責，向下對員工的績效改善負責，而很多企業的中層干部往往認識不到這一點。他們經常偏執地認為所謂績效考核，其實應該是人力資源部的工作，自己做的考核工作全部都是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡單的工作，就是填表打分，提交考核結果。我們知道，只是簡單的填表打分根本不解決任何問題，表格的本身不會幫助員工改善績效，管理者和員工之間針對目標及完成目標的舉措的溝通才是推進績效改善的根本。

企業當中，很多管理者只做“給”經理，不做“和”經理?？冃Ч芾懋斨校袃煞N截然相反的角色和做法。

一種管理者是認為自己的價值在于判斷，在于給員工定目標，給員工定指標，給員工定目標值，給員工定衡量標準，給員工打分，最終由自己的主觀意志決定員工的優劣。這種管理者叫“給”經理。另外一種管理者認為自己應該和員工一起做績效管理，一起定目標，一起定指標，一起定目標值，一起定衡量標準，一起分析影響績效目標達成的障礙，一起制定績效改進計劃，一起對員工的績效結果進行評價，這種管理者叫“和”經理。

在我國企業的績效管理實踐中，“給”經理太多，“和”經理太少。

 看看“給”經理對待績效管理的態度，就可以知道企業管理者在執行中變形的程度了。

（1）“給”經理認為績效管理是額外的工作負擔，態度上比較消極，經常被動應付、敷衍了事。

（2）“給”經理認為績效管理是人力資源部該關心的事情，與自己無關。

（3）“給”經理認為績效考核是個得罪人的工作，害怕會因此站到員工的對立面。

（4）“給”經理認為做績效管理會耽誤自己的時間，使自己不能完成領導安排的工作任務，交不了差。

（5）“給”經理認為所謂執行公司的績效管理制度，就是填寫人力資源部要求填寫的表格。

（6）“給”經理認為給員工確定績效目標，就是按照自己的主觀意志對員工提出要求，無須征求員工的意見。

（7）“給”經理認為考核員工的績效，就是在考核表格上簡單打分。

（8）“給”經理認為做績效面談，就是通知員工自己給他/她打了多少分。

（9）“給”經理認為給員工打完分就意味著績效考核工作的結束。

試想，作為企業績效管理執行的中堅力量，如果都是以這樣的態度對待績效管理，怎么可能做得好？

3.考核部門只懂專業不懂業務

考核部門，通常是人力資源部門，往往對人力資源職能專業本身關注較多，對公司的產品業務關注較少。所謂對專業本身關注多，是指人力資源部往往對于“績效管理是什么”，績效管理有哪些流程、工具表單，有哪些方法和技巧，都非常嫻熟，也非常有熱情研究學習。

但是，人力資源部對于“績效管理是怎么一回事”卻往往關心較少。所謂績效管理是怎么一回事，是指績效管理是如何幫助業務部門改善業績，對生產部門的作用是什么，對研發部門的作用是什么，對營銷部門的作用是什么；等等，這些方面往往缺乏成熟的見解。

也正因為如此，人力資源部門在向業務部門的老大們推銷績效管理體系時語言蒼白、溝通乏力。由于對各個部門的工作難點重點了解太少，在和業務部門溝通的時候不能直指核心，不能一針見血地指出業務部門管理的關鍵點，導致人力資源部門在和業務部門溝通的時候處于下風，不被業務部門待見，往往成為老板的“幫辦”，只能做一些簡單的信息交流，不能為業務部門的業績提升提出實質性的建議。

人力資源部相對于業務部門來說，對公司的生產經營參與的比較少，但是這并不代表人力資源部可以永遠不懂業務。正是因為以前的人事工作的特點，人力資源部門沒有參與到業務當中來。而績效管理恰恰是人力資源部參與公司經營管理的最恰契機，為什么不給人力資源部門這個機會，讓人力資源部既是專業的部門又是業務部門的合作伙伴呢？

從這一點看來，人力資源部門如何參與到公司的業務當中應該是一個值得探討的話題。我的觀點是，人力資源部要和業務部門合作，成為業務部門的合作伙伴，幫助業務部門建立績效管理的平臺，幫助業務部門負責人轉變績效管理觀念，提升績效管理技能，成為績效管理高手。同時，業務部門的經理也要很好地吸納人力資源部的專業思想，利用好這個專業平臺，把部門的績效管理做實做透。

4.績效管理的過程被忽略

實際上，對于績效目標的實現，績效實施的過程監控是相當重要的。缺失了過程的控制，只是在績效周期結束的時候，大家才關注績效，才打分，會導致原本很好的改進機會被錯過，原本可以避免的問題又出現，這時候再去采取補救，就是秋后算賬了。

因此，績效管理要求管理者在過程當中做好與員工的溝通，幫助員工分析可能存在的障礙，提供相應的資源，幫助員工達成目標。但是，我國企業在這方面做的工作實在是太少了，很少有人關注過程的控制，可以說，績效管理的過程是缺失的，這是導致績效管理失敗的重要原因。

5.績效反饋面談走形式

績效考核不是打一個分就結束了，而是應該通過正式面談的形式把考核的結果通知員工，并與員工一起分析績效不佳的原因，共同尋找改善的措施，并制定改善計劃。

我國企業在這個方面的工作還有待提升，通?？冃嬲劧甲咝问搅耍粗皇呛唵胃嬷粋€結果，讓員工簽字，要么轉變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員工分析績效不足，更不會幫助員工制訂改善計劃。

6.企業當中，“表格依賴癥”現象嚴重

所謂“表格依賴癥”，是指考核部門發考核通知和考核表，大家就關注考核，考核部門沒有安排，沒有發通知和考核表，管理者就當考核不存在。這種現象在大多數企業存在，導致企業的考核最終成為紙面文章，沒有實效。

造成這種現象的原因有以下幾個方面。

（1）企業對績效管理的認識停留在考核層面，認為所謂績效管理，就是績效考核；所謂考核，就是編制考核表，到了規定的時間在表上打分。

（2）管理者未能把績效管理和日常管理結合起來。管理者沒有搞清楚，績效管理不是橫空出現的工作，而是對現有管理方法的改進，要和日常管理緊密結合起來，不能有時候做，有時候不做，而是時時都在做。

（3）對考核的功能認識不足，認為所有的考核都是圍繞一張考核表，所以只關注考核表本身，而沒有關注考核表背后的東西。其實，考核表只是溝通的工具而已。

面孔2

\ 考核經營兩張皮 \

我國企業的績效管理中績效考核和公司的經營兩張皮的現象非常嚴重。具體表現為以下三點。

（1）績效考核指標和公司的經營管理關聯度不高，考核指標未能體現經營重點和戰略導向，造成企業經營結果未達到預期，而員工的考核得分卻很高的倒掛現象。

（2）績效考核機制不能常態運行，忙時抓經營，閑時抓考核，造成考核可有可無，時有時無，未能融入到日常的經營管理中，也未能成為管理干部的日常工作，更談不上重點工作。

（3）績效考核指標設計不合理，要么簡化處理，一張考核表考全員；要么眉毛胡子一把抓，事無巨細都考核，抓不住重點，不能體現高層的考核導向。考核指標細化、量化程度不高，導致考核打分是人情分面子分，不能真正識別優秀員工，造成員工抱怨、領導不滿。

這與我國企業對績效管理的認識和重視不足有很大關系。由于企業認識不到績效管理是企業運營的管理程序，只是把績效管理當成績效考核，把績效考核當成人力資源部的工作范疇，而不是企業直線經理的工作范疇。

在這種認識下，企業所實施的績效管理往往都演變成了簡單的績效考核，變成了人力資源部設計績效考核方案，直線經理填表打分。而對于設計方案的出發點是什么，績效管理的導向是什么，績效管理的價值是如何發揮的；等等，這些根本和核心的問題，卻很少有人去深度批判性思考。

這也就造成了績效考核與經營管理兩張皮的尷尬結局?？冃Э己耸侨肆Y源部發起的一個人力資源程序，而企業經營是由一把手發起的運營程序，這兩個程序各自獨立運行，考核是考核，經營是經營，人為地把績效考核與經營割裂開來，最終導致績效考核陷入無人關注、備受指責的尷尬境地。

面孔3

\ 忽視“人”的重要性 \

在企業設計和推行績效管理體系的時候，關注流程多于關注人，對績效管理流程的設計、考核指標的設計給予了很高的關注，而對于參與績效體系建設和推進的人則忽視了。績效管理之所以沒有得到有效的實施，是因為人的因素是重要原因，主要包括三類人。

（1）企業老總。企業老總的定位是支持和推動，在體系建設初期支持人力資源部制定合適的方案，在方案實施期間，推動績效管理體系向深入開展。但是，一般企業，在績效管理實施之后，老總就退到了人力資源部的身后，只是對人力資源部做指示，而不是對直線管理者作指示，使得直線管理者認為所謂績效管理是給人力資源部打工，造成他們消極對待。

（2）績效專員或者績效經理?？冃Ч芾硎菍I性很強的工作，必須設立專門的崗位甚至專門的部門，崗位任職者必須是專業人士，對績效管理的理論和實施必須有豐富的經驗，才能保證在實施績效管理過程中不變形。

但是，我國企業績效管理的專業性地位還沒有建立起來，很多企業的從業者既不專業，也沒有主動的意愿，導致績效管理成為被動的工作，老總撥一撥，就動一動。

（3）直線管理者。他們是執行者，但是他們在思想上和技能上都都沒有轉變和提升，因此，被動應付，敷衍了事，只做最簡單的填表打分工作，導致績效管理流于形式。

當然，績效管理的流程體系是非常重要的，因為你的流程體系設計得是否完善決定了管理者的活動空間，如果你只設計了兩個環節，一個是填表，一個是打分，那么管理者只能在這兩個空間里活動。而如果你設計了績效計劃制定、績效溝通與輔導、績效考核與反饋、績效診斷與提高，那么管理者的活動空間就大多了。

因此，人是決定性因素，但流程體系建設也非常重要，要走專業化的道路，設計完善的流程，同時賦予管理者相應的職責，幫助他們走向績效管理的軌道，成為高效的管理者。

\ 績效魔咒的危害 \

由于存在以上三個方面的不足，我國企業的績效管理將各級人員推向了“痛苦”的一面，各級人員陷入了績效魔咒帶來的痛苦。

（1）負責推動績效的考核部門痛苦。他們被夾在上級的指示、同級的被動應付和員工的指責抱怨中間備受煎熬。

（2）高層痛苦。令他們痛苦的是為什么績效管理不能給企業帶來翻天覆地的變化？為什么企業實施了績效管理，員工的工作熱情和敬業度還是不高？

（3）中層干部痛苦。他們痛苦的是為什么要填寫那些莫名其妙的表格，本來工作就夠忙了，還要花時間在這上面，實在是沒有意義。

（4）員工痛苦。他們痛苦的是為什么績效管理成了扣分罰錢的工具，難道這就是績效管理的真正內涵？

目前，我國企業績效管理實施的最大困難是管理者觀念的轉變和管理者職業化素養的提升。做任何一項工作，思想的轉變是第一位的，績效管理尤其如此。

管理者必須轉變所謂考核就是填表的觀念，擺脫“表格依賴癥”，從績效管理與戰略目標的關系以及績效管理幫助員工改善績效的角度，重新認識績效管理，進而轉變觀念，并熱愛績效管理，把績效管理當作自己提升管理水平的平臺。只有這樣，企業的績效管理實踐才能真正落地開花，生根長大。