鄭州瑞信企業管理咨詢有限公司
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四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年3月20日，是一家以經營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型直營連鎖企業。二十余年來，公司在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、杭州、深圳、廈門、廣州、武漢、成都、昆明等大陸的54個城市有177家直營餐廳。在中國臺灣有1家直營餐廳。在國外，已有新加坡4家、美國洛杉磯1家、韓國首爾2家和日本東京1家直營餐廳。
在管理上，海底撈倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。一提到海底撈很多人首先想到的是“服務”，而更重要的關鍵詞“火鍋”都要排在后面，海底撈把服務做到了極致，企業的建設從來都是因機設制，任何一條機制或是制度都是為解決一個問題而誕生的，我們一起來看看海底撈是怎么做的！
1 薪酬管理制度
總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金
級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變 獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500 元/月 工齡工資：每月40元，逐年增遞加 分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5% 其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月） 員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止
① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金 ② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資 ③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅 ④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅
大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資 店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
在這里我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡復雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。 基本工資—>鼓勵員工全勤 級別工資—>鼓勵員工做更多或更高難度的工作 獎 金—>鼓勵員工做更高的工作標準 工齡工資—>鼓勵員工持續留在企業工作 分 紅—>公司整體業績和員工個人收入掛鉤 加班工資—>鼓勵員工多做事 父母補貼—>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作。 話 費—>鼓勵員工多和客戶溝通
多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什么，得什么，設計好勞的內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。
企業的工資體系并不能解決企業所有問題，但是，很多企業在招人，留人，激勵員工做事的分配機制上，確實犯了非常嚴重的錯誤，如果你的企業給公司員工收入切分上非常的簡單，那么員工的工作狀態必然是不理想的！實際上每一條機制背后都是員工努力或是不努力的心思，企業用對了機制才能完全發揮一個人的能力！
2 福利制度
員工家庭 給每個店長的父母發工資的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。
員工住宿 宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區或公寓中的兩、三居室。宿舍內配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網絡，并安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給干洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨房間。
員工假期 所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產假及補助。
員工股票 給優秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。從這里我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費了很多的心思和成本，四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級別后的紅利收益，海底撈都考慮到了。
從福利政策上推導幾件事： 海底撈的店長如果辭職，他們的父母首先不同意，因為他們的工資也會消失。 搬家、房租、安全、路遠等和員工住宿相關的后顧之憂，海底撈都解決了。 長時間工作，對工作的厭煩情緒，通過假期制度也解決了。 很多員工離職有個很重要的原因，就是長時間得不到休息，他們需要的不是調整思想，繼續奮斗，需要的是簡短的休整。
紅利是給長時間在企業里付出的優秀員工的，如果我們不針對老員工設定留人的機制，員工真的會這樣一直戰斗下去嗎？
3 考核制度
海底撈總部對分店的考核中不考核利潤指標，甚至也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。原因是這些指標只是做事的結果，事做不好，這些指標不可能高；事做好了，這些指標自然不可能低。
績效考核元素越多越復雜，指標越多越容易失衡，所以海底撈的考核只有三類定性的指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養。
顧客滿意度 海底撈讓店長的直接上級——小區經理經常非定期的在店中巡查，小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，這個月熟客多了還是少了。海底撈的小區經理大都是服務員出身，所以他們對客人的滿意情況都是行內人的判斷。
員工積極性 海底撈通過觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀態判斷員工的積極性。
干部培養 海底撈提升和降職主要由上級來決定并以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。因為上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最了解下級的工作狀態和為人。此外，海底撈還設立了越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。
很多企業采用的都是結果考核方式，結果是什么，通常指的都是業績。海底撈采用的是行為考核方式，因為只要做對了事，就一定會有一個好的結果。對海底撈來說，員工要考慮的不是我個人有多少業績了，店里有多少業績了，而是把客戶服務好，我需要做好哪些事，要做好的就是把具體的一件件小事情做好，而恰恰是這一件件看似不起眼的小事，成就了海地撈的服務神話。
其他制度 A、晉升制度 在海底撈除了財務總監和工程總監外，所有管理層全從基層干起，基本不外聘管理者。但是在服務細節上不斷做加法的海底撈，在考核上卻大做減法。考核一個店長或區域經理的標準只有兩個——“顧客滿意度”和“員工工作積極性”。 在海底撈的晉升需要通過三級六次考，任何一個員工經過三級六次考都有機會成為海底撈的店經理。
B、授權制度 為了保證顧客正當、合理的要求得到及時的滿足，質量事故得到及時解決，消除顧客的一切抱怨，保證顧客的滿意率,海底撈對一線員工、店長、區域總管等授予了一定的權利。如：一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權（有員工簽字的名片即可兌現），只要事后口頭說明即可。在每個月招開一次的總經理辦公會中，副總的審批權為200萬，大區總管為100萬，店長為30萬。
C、創新制度 創新與否是體現一個團隊凝聚力高低的重要標志，海底撈為了區別于別人的做法，并在工作中能夠展現出很好的效果，使各項工作得以向前推進，由此設立了創新制度。
海底撈的創新分為業務創新、技術創新、管理創新三大類別，員工的一個創新可以得到30元的獎勵，并以創新員工名字命名（如包丹袋、恩碧架、帶客選手），設立月度紅黃藍榜機制。
上述講到的是員工擁有的權力，海底撈授權的尺度也是很多企業無法操作的，但實際上，如果有人操作成功了，就代表這種方式是行得通的，并且非常的高效，這也是海地撈能把別的餐飲公司甩在后面的原因，碰到了問題，你的員工要請示匯報，領導酌情辦理，而海底撈的員工早就把事解決了。
5 其他補充
海底撈總部不定期的會對各個分店進行檢查，看員工的注意力是不是放在客人的身上，看員工的工作熱情和服務的效率。如果有員工沒有達到要求，就要追究店長的責任，"你平時是怎么要求的？你是怎么帶動的？"一次可以原諒，可以給機會，幾天后再派人檢查，員工的服務是否快速、準確、熱情，是否能夠馬上完成顧客的要求，是否快速準確，大方得體。
海底撈具體規章制度以及服務細節，因為篇幅的原因，在此不一一列舉了，高待遇高福利的背后，是更高的服務標準。海底撈公司的員工除了完成餐飲行業常規的工作，還有特別多的服務細節要做，并且要保持非常好的態度，超出常規的工資體制背后，是超出常規的服務細節。
薪酬體系發展的趨勢： 1、隨著企業發展工資結構逐步細化 2、各部分工資結構對應考核標準 3、單純業績考核指標變為行為考核 4、根據公司戰略和業務要求權力進一步下放 5、單核心高利潤變為多結構參與分配 6、利潤分配演變成短期、中期、長期分配結構 ......
海底撈的工資體系是根據公司整體戰略制定出來的，任何公司的工資都需要因時、因地、因人、因機設定。 |