鐵三角

2006年8月，某國(guó)電信獲得電信運(yùn)營(yíng)牌照，準(zhǔn)備在那里投資建設(shè)一張移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)。華為是其中收到招標(biāo)邀請(qǐng)的兩家供應(yīng)商之一。代表處披星戴月干了兩個(gè)月，結(jié)果是被徹底排除在外！客戶線、產(chǎn)品線、交付線等各個(gè)部門(mén)做了總結(jié)反思：在這個(gè)項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)溝通不暢，信息不共享；客戶關(guān)系也似乎很不到位；執(zhí)行產(chǎn)品解決方案不能符合客戶要求；交付能力不能使人滿意……但似乎都不是根本原因。

討論到后來(lái)，大家注意到了一個(gè)現(xiàn)象。華為帶七、八個(gè)人去，每個(gè)人都向客戶解釋各自領(lǐng)域的問(wèn)題。客戶CTO大為不悅，當(dāng)場(chǎng)抱怨：“我們要的不是一張數(shù)通網(wǎng)，不是一張核心網(wǎng)，更不是一張TK網(wǎng)，我們要的是一張可運(yùn)營(yíng)的電信網(wǎng)！”

而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在TK站點(diǎn)中設(shè)計(jì)出太陽(yáng)能和小油機(jī)發(fā)電的‘光油站點(diǎn)’，華為的方案還是用傳統(tǒng)的大油機(jī)。這明顯是沒(méi)有充分關(guān)注到客戶運(yùn)營(yíng)成本的壓力。代表處終于認(rèn)識(shí)到，必須調(diào)整自己的組織，與客戶組織進(jìn)行匹配，做厚客戶界面。

2006年底，代表處任命三人小組，一人統(tǒng)一負(fù)責(zé)客戶關(guān)系，一人負(fù)責(zé)交付，一人負(fù)責(zé)產(chǎn)品與解決方案，客戶接口實(shí)現(xiàn)歸一化，他們一同見(jiàn)客戶、一同交付、一同辦公、甚至一起生活，客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理等三個(gè)角色很快融合到了一起，并逐漸了解對(duì)方領(lǐng)域的知識(shí)和技能，經(jīng)過(guò)半年的運(yùn)作，代表處在一些項(xiàng)目上逐漸取得了優(yōu)勢(shì)。

2007年，彭中陽(yáng)在向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，總結(jié)“在關(guān)鍵客戶群建立核心管理團(tuán)隊(duì)”的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，將客戶、產(chǎn)品和交付緊密融合的三角組合模式，稱之為“鐵三角”。

從此，“鐵三角”成為華為的一種運(yùn)作機(jī)制，通過(guò)“鐵三角”模式把代表處改成綜合化輕裝的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)，統(tǒng)一作戰(zhàn)界面，讓客戶感覺(jué)這個(gè)界面是友好的、有實(shí)力的。

讓聽(tīng)得到炮聲的人來(lái)呼喚炮火

幾年后，鐵三角進(jìn)一步進(jìn)化到“讓聽(tīng)得到炮聲的人來(lái)呼喚炮火”，為此，這些年華為試圖實(shí)現(xiàn)從中央集權(quán)模式到分權(quán)模式的轉(zhuǎn)變。

一是通過(guò)一系列變革把指揮所建到聽(tīng)得到炮聲的地方，避免公司機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大、官僚。地區(qū)部成為區(qū)域的能力中心與資源中心，有效組織和協(xié)調(diào)遍布全球的公司資源為客戶服務(wù)；代表處成為本地運(yùn)營(yíng)的整體性經(jīng)營(yíng)組織，組織靈活機(jī)動(dòng)、授權(quán)充分，不僅能夠調(diào)用全球資源，快速滿足客戶需求。

二是給一線更多的賦能和授權(quán)，解放一線被綁住的手腳。“過(guò)去為什么呼喚炮火呼喚不了呢？是項(xiàng)目沒(méi)錢(qián)，項(xiàng)目的錢(qián)全都收到功能中心來(lái)了，項(xiàng)目沒(méi)有預(yù)算就沒(méi)錢(qián)買(mǎi)炮彈。”

三是實(shí)現(xiàn)LTC流程的貫通，讓呼喚炮火更便捷。任正非對(duì)此有非常形象的比喻：攻占城墻需要多少發(fā)炮彈，前方說(shuō)“我要9發(fā)炮”，后方說(shuō)“6發(fā)夠啦”，最后6發(fā)炮彈打過(guò)去，城墻只塌掉一半，沖鋒的部隊(duì)要爬這半截城墻，血流成河。未來(lái)授權(quán)，一線作戰(zhàn)部隊(duì)要幾發(fā)，就給幾發(fā)炮彈，打完仗后再算賬。決算我們可以去數(shù)彈殼，“給了9發(fā)，怎么才有3發(fā)炮殼，剩下6發(fā)到哪里去了？”雖然現(xiàn)還做不到這個(gè)授權(quán)機(jī)制，因?yàn)檫€沒(méi)有實(shí)現(xiàn)端到端的流程管理。

班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)

在2001年開(kāi)始的阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)期間，美軍致力研究“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，并在幾場(chǎng)局部戰(zhàn)爭(zhēng)中付諸實(shí)踐，在戰(zhàn)斗中，美軍最先派去的是“三角洲”和“綠色貝雷帽”的特種小分隊(duì)，這些小分隊(duì)的士官們深入敵后，攜帶著衛(wèi)星定位儀和激光指示器，隨時(shí)可以下載衛(wèi)星畫(huà)面，根據(jù)畫(huà)面去尋找敵人的蹤跡，也可以通過(guò)衛(wèi)星呼喚戰(zhàn)機(jī)進(jìn)行轟炸。

阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)期間，任正非親自在阿富汗呆了一個(gè)月，他后來(lái)描述說(shuō)：（美軍）現(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就開(kāi)炸，炮兵就開(kāi)打。前線3人一組，包括一名信息情報(bào)專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點(diǎn)對(duì)方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過(guò)訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用先進(jìn)的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備……，炸彈專家配置炸彈、火力，計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來(lái)定位的，例如：5000萬(wàn)美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支援。

軍事學(xué)術(shù)界有一個(gè)說(shuō)法：第二次世界大戰(zhàn)的機(jī)械化戰(zhàn)場(chǎng)是師長(zhǎng)的戰(zhàn)場(chǎng)；20世紀(jì)80年代的空地一體化戰(zhàn)場(chǎng)是營(yíng)長(zhǎng)的戰(zhàn)場(chǎng)；21世紀(jì)的信息化戰(zhàn)場(chǎng)是以士官為主的班長(zhǎng)的戰(zhàn)場(chǎng)。

班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，是“讓聽(tīng)得到炮聲的人來(lái)呼喚炮火”的升級(jí)版。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)又是什么？任正非親自做了解釋：“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”這個(gè)理念應(yīng)該這么來(lái)看，大規(guī)模人員作戰(zhàn)很笨重，縮小作戰(zhàn)單位，更加靈活，綜合作戰(zhàn)能力提升了，機(jī)關(guān)要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應(yīng)未來(lái)社會(huì)發(fā)展的，也是我們未來(lái)組織改革的奮斗目標(biāo)。

華為正在從以功能為中心轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目為中心，隨著端到端流程建設(shè)的成熟，以及100個(gè)項(xiàng)目CFO的輸出，“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”將成為可能。

困局未解

2014年廣州代表處運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)部合同/PO數(shù)一共為6281單，客戶界面簽字蓋章共約8.5萬(wàn)次；2014年南京代表處運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)部合同/PO數(shù)一共為3091單，客戶界面簽字蓋章一共41871次。“大量客戶經(jīng)理的時(shí)間和金錢(qián)用于為機(jī)關(guān)為流程去拿證明，消耗不少客戶關(guān)系但一點(diǎn)不增值”，“因?yàn)楹炞稚w章客戶把我們的客戶經(jīng)理都趕出來(lái)了”，“華為簽字蓋章的要求比其他友商都多，客戶拒絕提供”……

機(jī)關(guān)被炮轟并成了很自然的事！

“后方是為前線服務(wù)的，是幫助前方打勝仗的，而不是給前方?jīng)_鋒制造障礙的。機(jī)關(guān)組織不能只負(fù)責(zé)說(shuō)NO，卻不對(duì)做成生意負(fù)責(zé)，……機(jī)關(guān)要主動(dòng)幫助一線在做成生意的同時(shí)去管控風(fēng)險(xiǎn)，而不是逼著一線拿到客戶簽章就覺(jué)得自己安全了，……機(jī)關(guān)如果不能杜絕官僚主義和本位主義，就會(huì)制造出‘要證明你媽不是我媽，我媽才是你媽’的無(wú)效工作，有時(shí)候忙了半天還證明不清楚。”

但是機(jī)關(guān)也冤！

• 客戶要端到端的解決方案，要一張可以運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)，這個(gè)責(zé)任在一線，拉7-8個(gè)各產(chǎn)品的專家到一線有什么意義？交付的主體就是一線，自己都搞不清楚怎么和客戶對(duì)話？

• 一線人員流動(dòng)太厲害，經(jīng)常是一線的人員換來(lái)?yè)Q去，實(shí)際網(wǎng)絡(luò)的情況是怎么樣的，倒是后方支持的人清楚，一線反而不知道。經(jīng)常聽(tīng)到一線說(shuō)，這個(gè)是研發(fā)給的，研發(fā)要擔(dān)責(zé)。面對(duì)一個(gè)事情，研發(fā)是看到不全面的，一線要有擔(dān)當(dāng)和研發(fā)一起搞定這個(gè)事情。

• 一線自己不學(xué)習(xí)不提高，一味以呼喚炮火名義，壓著研發(fā)替代一線現(xiàn)場(chǎng)交付，這怎么算？

• 其實(shí)機(jī)關(guān)一直是遵循讓聽(tīng)得到炮聲的人呼喚炮火的，也上下通力配合。但一線自我膨脹很大，這個(gè)也得承認(rèn)。

• 一線的炮火更多的是毫無(wú)考慮的提不合理的要求，管你什么客觀事實(shí)能不能達(dá)成，言必稱：必須達(dá)成，不行就升級(jí)，我不管，必須達(dá)成。

• 一線為了呼喚到炮火，動(dòng)不動(dòng)就跳躍著升級(jí)（不到總裁級(jí)別都不好意思說(shuō)投訴），反正先忽悠下來(lái)再說(shuō)—— 機(jī)關(guān)看來(lái)就是瞎BB！

• 機(jī)關(guān)煩啊，手上就這幾桿槍，需求猛地竄出來(lái)咋辦？

• 不斷死磕，惡性循環(huán)，一線不會(huì)夸張叫的那就餓死，機(jī)關(guān)沒(méi)有強(qiáng)有力流程管控那就被耗死。

問(wèn)題在哪？

一、“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”要求從屯兵模式走向精兵模式，指揮權(quán)和決策權(quán)在區(qū)域，BG作為資源中心協(xié)助作戰(zhàn)，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)作為機(jī)動(dòng)部隊(duì)協(xié)助作戰(zhàn)。最基本的前提是，一線要精兵化，要具有應(yīng)對(duì)技術(shù)的不確定性、客戶需求的不確定性、交易條件的不確定性、交付條件的不確定性等的能力，正規(guī)軍不能天天指望雇傭兵來(lái)替你打仗。這說(shuō)明華為“精兵”的金字塔仍然沒(méi)有炸開(kāi)。任正非提出了一個(gè)新的作戰(zhàn)隊(duì)形，即“主官+職員+專家+新兵”，但其前提是裹挾精兵的喇叭口足夠大，人才擠壓的力量足夠強(qiáng)。

二、華為IPD、LTC、ISC、IFS等流程體系已基本實(shí)現(xiàn)端到端打通，但并未真正實(shí)現(xiàn)流程和組織的簡(jiǎn)化、協(xié)同和配合，作戰(zhàn)過(guò)程可視化程度這不高。

三、監(jiān)管必須同步，但說(shuō)好的“軍事法庭”呢？！

“不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程是多余流程，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的組織是多余組織，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的人是多余的人，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)作是多余的動(dòng)作。”

作者：咔嚓綜合 來(lái)源：藍(lán)血研究