中國的大多數企業起點比較低，甚至包括現在的華為也不例外——這是華夏基石管理咨詢集團合伙人兼首席專家施煒長期跟蹤、研究企業發展的一個重要發現。

起點低的傳統企業都有明顯的共性，施煒認為，所謂起點比較低有三點要素。第一是價值鏈的位置不好。以微笑曲線理論來解釋的話，左邊是上游的研發端，處于這個位置企業利潤最高；右邊則是下游的營銷端，附加值也高，“為什么聯想電腦可以賣的貴，因為它有較高的附加值，它在全國有一張服務網絡，能夠貼近顧客，為顧客服務，發展客戶關系，有很高的服務保證。”施煒在世界經理人北京論壇上解釋到。

而中國傳統企業大多數處于微笑曲線中附加值最低的中間制造環節：組裝型、加工型、無品牌無投入，也沒有核心技術，這是中國企業的一種起點。

第二是同質化競爭。因為缺乏核心技術，中國大多數企業都陷入到同質化的競爭之中，難以形成顯著的差異，資金充裕的時候大多都以擴大規模的方式進行未來的發展規劃。施煒很不看好這種發展模式，“最后總有一天被更大規模的競爭者所吞噬，比如說像富士康。”

“還有一個就是中國企業通常面臨的是比較低端的客戶，是一些初級的客戶，這也是中國企業，尤其是很多傳統企業的一個現狀。”施煒說。

在施煒看來，中國傳統企業在這樣一個狀況下面臨四大挑戰，他形象將其比喻成四座大山，“第一座大山是需求衰退；第二座大山是比較優勢喪失，主要就是在全球市場中勞動力成本優勢慢慢消失了；第三座大山是新產業革.命，包括新能源革.命，但跟大多數傳統企業一點關系都沒有，所以對于大部分企業來說，新產業革.命并不是一個什么機遇，甚至完全是一個噩耗；第四座大山就是互聯網，對絕大多數企業來說，互聯網是一個負面的因素，首先大多數企業沒有掌握互聯網技術，其次，沒有辦法駕馭互聯網運營，而那些互聯網企業有資本之力，有大量的錢可以燒，把中小企業全部燒死了，可以在網上把價格搞的非常低，將傳統的制造企業渠道摧毀。因此對大部分企業來說，互聯網不是個好東西。”

面對這些問題和挑戰，施煒給出了四種轉型路徑。

轉型路徑一：尋找新水域

一是企業改變水域式轉型，即重新找一片生存的空間。施煒認為這個可能是最大的一種轉型，比如企業所處的原有產業領域沒有發展空間了，那么就需要找一片新藍海，藍海找不到哪怕

是依舊還有成長空間的紅海也要進入。數據顯示，中國現在的上市公司有3100家左右，施偉認為，大概1000-2000家需要轉型，因為很多傳統產業沒有太多發展空間了，也不是說企業就不能夠生存，只是說企業所在的產業領域沒有成長性了。

比如做空調和小家電的美的集團現在也開始進入機器人產業；還有傳統制造領域中備受關注的女企業家董明珠，她也想試圖進入新能源汽車這個產業，這都是選擇新的一片海。

“如果企業向一個全新的位置水域進發，這時候企業成長曲線是非連續的，也就是說企業可能進入到一個重新從零起步的新領域。企業在選擇新的一片海時要考慮現有的能力，分析其可行性，同時還要考慮企業自身的未來目標。”施煒說。

施煒不太建議中小企業做這種轉型，因為放棄原來的重新找一片全新的“海洋”這種轉型不確定性非常非常的大，也十分困難。“轉型的關鍵就是要吸納到新業務的核心人才，等于重新組一個班子唱另外一場戲，你原來可能請的是河南豫劇的名家，豫劇聽的人少了要重新找京劇，找不到京劇名家這個京劇還不能唱，核心人才是一個最重要的問題。”

同時還考驗企業的領導力文化，企業能不能駕馭新領域中的人才，這些都是問題。施煒注意到，中國很多傳統企業過去的人才圈子都是熟人圈子，他在江浙一帶就遇到很多這樣的企業：企業幾乎所有的高管都是來自一個村的，這種情況下文化沒有開放性，一些中小企業很難做這樣的轉型。

轉型路徑二：轉換目的地

第二種轉型就是不改變原來的水域，而是改變目的地，即轉變企業目標。這個對于所有企業都更適應。現在為什么有很多傳統企業難受？就是因為有很多新模式是通過資本來驅動的，跟原來的傳統模式完全不一樣。制造企業原來很多事情都是圍繞如何節約成本，現在互聯網企業一年燒幾十億，完全不同的兩種思維，游戲規則變了，因此這個時候傳統企業的目標就要變。

施煒重點將國內的中小企業提出來，他認為中小企業目標一定要從規模目標轉向利潤目標，轉向價值目標。針對目標市場的變化，有放大、縮小、轉移等不同的做法，施煒建議采用縮小目標的方式，這樣企業就能更加聚焦于細分市場。“只有更加聚焦才能更加專業，才能把壁壘做出來，不聚焦是產生不了壁壘的。”

而價值目標的轉變，關鍵是企業給顧客提供何種價值，這個在中國的傳統企業當中也是一個新的課題。有的人說中國的所有傳統企業都值得重做一遍，施煒也表示贊同該觀點。

比如說酒，時尚白酒江小白在重慶就賣好幾個億，再如用天然棉花生產生活護理用品的全棉時代馬上也要上市了。所以其實這里沒有什么傳統產業和非傳統產業，關鍵還是企業要把產品做好。最近中國的女裝品牌在迅速崛起，有些企業一年的利潤好幾十億，所以只要是企業把價值的定位做好了，有些進入成熟期甚至衰退期的業務都可能起死回生、老樹開新花，關鍵在于企業的價值目標。

轉型路徑三：開辟新航線

第三種轉型是目的地和水域都沒有變，而是將航線轉變了，即商業模式的轉變。就是企業考慮現有產業的基礎上模式能不能變，“也就是說企業如何能夠產生生存價值，價值鏈怎么重新組織，以什么方式來獲得收入，從而形成價值和收入的匹配。”施煒說。

“有家電池公司原來是專門賣電池的，后來則把很多城市的公交系統包下來，變成了公交運營，這就是商業模式進行了轉變，當然這個模式能不能走通還有待觀察，但是起碼這是在嘗試。”施煒舉例說到，企業一定要思考有沒有一個新的商業模式，做產品還是做服務，專注細分市場還是朝向大生態的構建等等這些都需要研究。

轉型路徑四：重構船體

第四種轉型是改變船體構造。就是企業的戰略轉變了，未來的方向和目標變了，這個時候企業的組織結構、機制都要變革，比如說你的組織架構要更具更彈性，和外部市場接觸更多。施煒對此說到：“現在這個互聯網時代有一個東西顯然很可怕，就是大企業變成像小企業一樣靈活，同時資源、平臺、支持都具備，中小企業肯定干不過這些靈活的大企業。因此現在中國的大企業時代到來了，中小企業最好成為大企業的一部分。”

明確分支機構的責任；減少內部復雜度；還有自組織，就是讓員工自發的變革以及加強企業自身和外部的協同等，這些都屬于現在的組織變革。在組織設置的時候要體現聚焦的原則。

還有就是一些根本性的一些基礎性變革。施煒認為企業要改動四大大系統：一是動力系統，激勵機制要合理，能夠充分激勵人才。二是儲備系統，人才的培養、訓練和知識的管理，要不斷積累自身的核心能力；三是指揮系統，一定要有民主科學的決策機制，而不能停留在過去那種某個人拍腦袋決定一切的模式；最后是通信系統，即作業系統的流程運作要規范化。

聚焦的時代

以上四種轉型方式可能對于傳統的大企業非常合適，那么小企業怎么辦？施煒對此也專門給出了建議。小企業要更加專注，更加聚焦。“小企業應該選擇一個小針眼。在東北齊齊哈爾最冷的季節，那里的住戶會在窗戶上抹很多層紙，但是只要有一點點縫，從細縫中穿過的風就非常大，什么意思呢？就是小針眼能夠透過強烈的風，即這個小針眼有強烈的未來的意義，在這個小針眼里面可以將價值、營銷、研發等統統都串起來。小企業不要嫌針眼太少，可能小針眼一開始不被人注意，但是只要把這個小小的針眼做到極致，一定會有一個新的發展空間在你面前展開。”

施煒對此深有體會，他做咨詢顧問達20年，大概去過200家上市公司。很多人都認為咨詢是個很小的生意，但是一直做到現在，有越來越多的資本會找上他們，一起合作做上市公司研究、做平臺研究，他做研究也是一種目的，為了投資。而一般有資本的企業可能沒有相關研究能力或者沒有研究機會，這個時候那些有資本的企業就會找上他們。“哪怕一個小小的咨詢，將來也能夠迎來一個廣闊的空間。所以我們不要小看一些‘小東西’，而是專注在這上面，不斷將其做得更好。”施煒說。

施煒認為現在小企業的很多創意，其實你大企業也已經想過了，大企業只是沒做而已，他們

是在觀察。“大企業有個特點，一個行業沒有形成市場規模的時候他是不做的。小企業可以在大企業沒做之前先賺點錢，但是可能未來沒法兒持續，因為當你做到一定規模的時候大企業立馬就進來了，那時候它們的人力、物力和資源都是你無法比擬的。”施煒提醒小企業，最好還是做核心部件，哪怕先從周邊做起，先做一條連接線，慢慢向產品的中心挺進，即芯片等核心的軟硬件。他最后指出：“當下的時代一定要聚焦！”
 

文 / 沐野   來源 /《世界經理人》雜志