企業該如何強身健體，持續進行成本管理呢？你需要問自己三個問題：

普華永道思略特管理咨詢公司調查了世界范圍內100多家各行業的企業，發現所有實現了業績飛躍的企業都能很肯定地回答以上三個問題，他們始終如一地堅持把資源投入在差異化的核心能力上，為企業發展提供了強勁的動力，而且構筑了一道企業發展的防火墻。

總結起來，他們始終在以下三個方面堅持不懈： 

差異化能力，必須從企業優勢出發，即自己比競爭對手做得好的方面，這便于樹立企業明確的形象，比如沃爾瑪的低價、美國西南航空的優質服務、寶潔豐富的產品體系。

為了把這種形象印入客戶腦海中，你需要找到3～6種競爭對手無法比擬的流程、工具、知識、技能和組織的組合，就是所謂的能力體系。

客戶感知到的是蘋果高雅簡約的設計和過硬的技術，但它擅長的遠不止于此。

它憑借復合型的能力發現了尚處于萌芽狀態的消費者需求，引入了相關的技術（有時甚至不是自己的技術），設計直觀優雅的界面，以時髦簡約的方式包裝和推廣，設定了消費者認可的零售價，并且成為的行業標準，這就是蘋果的致勝能力體系。

確定企業的關鍵能力后，你需要識別能增強企業差異化能力的有利成本，從獨特性和差異化程度較低的業務中抽調資源，進一步投入這些關鍵能力。

通常結合以下三個問題來評估成本，共有9類削減成本的手段。 

即確定企業需要開展的業務，用于這方面的成本削減手段有兩種：

業務組合合理化：評估產品、客戶、地區市場和整個事業部的凈利潤與戰略的一致性，確定哪些與企業的戰略和競爭方式息息相關，而關系不大的，可以砍掉或組合。

比如，某公司有幾十個產品品類、設施、損益表，超過1500家供應商，幾十萬SKU，但3/4以上的銷售收入卻來自15%以下的產品。組合優化項目分析了產品定位、渠道等共同點和重復情況，將產品線數量縮減一半，節省了約7%的稅前利潤。

零基：評估現有能力，決定減少哪些能力的投資或直接砍掉。零基是指從零開始進行預測，考慮哪些需要保留而不是哪些需要削減，并說明其合理性。

即確定開展業務所需的組織和地點。用于這方面的成本削減手段有三種：

業務運營模式：運營模式共有四種基本原型：

模式的差異反映了企業價值創造的不同理念，通過發現當前運營模式的痛點進行改善和調整。

外包：評估某些內部能力由供應商來履行是否會取得更好的效果。從研發、制造、銷售到后臺服務，企業價值鏈上任何環節都可能外包。外包的主要是規則的重復性勞動，這些工作可以遠程處理。

代表性的例子包括，對于銷售和行政職能（包含會計、福利管理、信息技術），能夠利用勞動力套利和最佳實踐；在生產及倉儲環節，能夠利用具備規模效應和低成本勞動力的專業化供應商；甚至是在非戰略性客戶的銷售環節，代理可在不犧牲客戶服務的情況下實現更低的服務成本。

布局優化：重組企業旗下工廠、配送中心以及研發和行政機構的地理布局。

開展整合或者遷往低成本地區以降本增效。大多數企業采用的布局方式源于以下四種“網絡”原型中的一種：

卓越運營的各類手段包括： 

卓越流程：以精益、六西格瑪和其他方式優化流程，實現更高的效率和更好的效果。 

跨度和層級：增加直接匯報關系并減少管理層級，從而降低管理費用并實現組織扁平化。 

大多數管理崗位的管控跨度從5：1到15：1，不一而足。在客戶聯絡或應付賬款處理等事務處理型職能部門中，每名一線主管人員能管理8～15名員工。

對于供應鏈規劃、融資決策支持、銷售代表等顧問型角色，每名管理人員的合理管控跨度為5～8名員工。對于法律咨詢、稅務規劃、業務拓展等專業型角色，每名管理人員需要管理4～6名員工。

戰略性供應管理：這是個很好的切入點，因為供應鏈成本屬于第三方非勞動性成本，它的節省比管理費用削減更易于讓人接受，通常也能更快地付諸實施。

在前期投入很少或完全無需投入的情況下，戰略性供應管理能確保速贏，從而為更廣泛的轉型造勢。

第三方非勞動性支出在部分企業中最高可以占到成本的60%。單憑這一點，戰略性供應管理就理所當然地成為成本轉型的利器。

數字化： 這一方式分兩個階段來部署技術。第一個階段通常是在結合其他的成本削減手段的情況下，優化從生產到客戶服務和人力資源的各項內部流程。

第二個階段則跨越過企業的界限，采用數字化技術推動根本性的變革：實現與客戶及供應商互動的自動化，全面實現端至端的全流程數字化，在除了價值最大的領域外的一切領域內消除人力勞動。

每一次成本的變動都必然涉及組織的調整，調整后的組織模式需要以兩種方式保證企業的健康增長：

促成并保持成本的削減（從而使得資金能再次投資于差異化能力）。

比如，總部、事業部以及人力資源等共享資源部門之間存在著某種固定關系，當地業務負責人可能對各類職能服務有著極大的話語權（造成彼此投入多余的精力，產生更多矛盾），或是總部的控制過嚴（導致不必要的工作）。

可以通過組織再造，建立更合適的架構和管控跨度；也可以優化工資標準，從而使得薪酬與工作的復雜程度掛鉤，還可以通過更成熟的方式利用共享服務并將重要性不高的流程外包。

為管理人員創造有利的增長環境。

比如，為管理人員設定清晰的目標，授以明確的決策權，他們對分派下來的資源有著更大的掌控權，如果輔以相應的獎勵機制（例如獎金、晉升），事業部門的負責人會更關注于企業的長期和短期目標，并對結果負責。

授權、責任制、決策權和獎勵機制之間緊密相連能使得企業從貼近一線的角度做出決策。總部能集中精力建設并完善所有業務板塊都能共享的各項能力。

最后，由于組織為成本優化過程中制定的各項業務實踐提供支撐，企業成本自然下降，增長潛力得以增強。

以上這一套明確的以能力驅動戰略、成本匹配、起到支撐的組織，是構建企業強勁增長的三大支柱，也是戰略成本管理的核心思路。
 

來源：維奈·庫托著《重塑增長：成本削減、重組和轉型的戰略指南》