鄭州瑞信企業管理咨詢有限公司
Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.
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戰略咨詢公司BCG針對企業適應環境變化的能力,設計了一個衡量指標AAI(The BCG Adaptive Advantage Index),其對2500家美國上市公司的調研結果顯示,AAI得分在80%~90%之間的企業,在五年內實現了平均20%的市值增長,而得分為0的企業,其平均市值則下降了15%。
我們把企業的這些特點總結為敏銳性(Agility)。
敏銳性不同于適應性(Adaptability)或靈活性(Flexibility),它更反映了面對變化的主動性和反應的速度。
縱觀最近數十年的企業實踐,中國民營企業的高速發展,正是得益于這些無畏的創業者推動的敏銳性。
“世紀最佳CEO”、通用電氣的杰克•韋爾奇戮力推行打破官僚壁壘,稻盛和夫的阿米巴經營模式,以及IBM郭士納“誰說大象不能跳舞”,無一不是在提升成熟大企業的敏銳度。
敏銳優勢包括:
組織敏銳度
它反映了一個組織迅速適應環境變化,及時調整戰略、業務流程、組織結構和管控模式,培養變革和創新文化,在動態環境下保持高績效發展的能力。
根據德勤2016年的研究,全球92%的管理者認為,重新設計組織架構是企業未來最重要的戰略舉措。
這是因為:
新生代對于職業規劃有更多的自我主張,他們希望在組織中獲得更快速的成長與發展,希望工作環境鮮活有趣,也越來越追求工作的價值和意義。
因此,組織架構已從金字塔形逐步過渡到矩陣式結構。
前者注重層層下達的穩健、可靠和指令的一致性,后者更適合跨地域、跨職能、多產品線的協作。
德勤的報告顯示,目前只有38%的企業仍然保留著傳統的職能型組織架構(超過5萬人的大型企業這一比例為24%)。
海爾是組織轉型的領先企業之一。通過向網絡化生態組織轉型,海爾希望徹底告別舊的商業模式和傳統管理方式,而成為創客孵化器。
與海爾類似,中國電信集團在過往的數年中也一直在推行“化小”“倒三角”的組織模式變革,以求適應從高度依賴于地域的本地網向移動互聯的商業模式轉型,突破大國企相對僵化的弊病,提升企業活力和員工的主動自發性。
團隊敏銳度
它反映了人們以靈活機動的模式協同工作,以激發人的主動性,適應多變的環境要求,達成動態目標的程度。
組織要保持敏銳應變,就必須擺脫原來傳統的職能條線化的管理架構,甚至復雜的矩陣式結構,轉向更靈活的神經元性的網絡型團隊模式。
未來的工作模式,或許并不要求每個人百分百隸屬于一個企業,不需要每個人每天同時趕到一個共同的辦公地點辦公。
高度發達的信息溝通和人際協作模式是多樣化的,越來越不需要面對面這樣的高成本、低效率模式。
敏銳團隊的協作模式也迎合了新時代的人才特點,使他們得以掙脫固定辦公室的束縛,在時間和空間上更加自主。這既激發了人才的積極性,又提升了他們的工作效率。
組織模式的這種去中心化,需要解決管控、戰略一致性、政策合規性的矛盾,而這得益于信息科技的發展。
美國退役的四星上將斯坦利·麥克里斯特爾(Stanley McChrystal)在其著作《團隊:應對復雜世界的新規則》(Team of Teams)中講到,在伊拉克戰爭中,他創造性地運用分權化的管理方式,把決策權力下放到一線小團隊,并依賴現代化的手段實時溝通、精確監控各小組的運作信息,達成了高度靈活、高度激勵的工作模式。
電影制作團隊也是如此,他們根據電影的需要,從制片人、導演、演員到支持性團隊都是臨時組建,一旦電影完成便解散,迅速重組成新的制作團隊,投入到另外一部電影的制作中。
互聯網等創新型企業也往往采用這樣的項目團隊架構,將團隊分解成多個細胞或神經元,在每個項目上集合最合適的資源,一旦項目結束即可重組,從而保障了團隊的靈活敏銳度。
這樣的敏銳團隊要實現高效運作,需要具備一定的條件。
例如,電影制作團隊每個成員都要具有清晰的能力特點和能力程度差異,這些特點廣為市場認知,在組成新團隊時就成為選擇的要素。
成員要善于非常迅速地融入新的團隊,并有效工作,幾乎沒有什么“熱身”的時間,甚至還需要在同一時間段參與多個制作團隊、扮演不同角色。
敏銳的團隊組成方式并不忽視專業性的要求,甚至要求更高;同時它要求團隊成員更善于在不同伙伴之間迅速協同工作。
學習敏銳度
相對于組織敏銳度和團隊敏銳度,針對領導者個人的“學習敏銳度”的研究則已經有了二十幾年的歷史。
1980年代提出的領導力發展“70-20-10法則”現在廣為接受,而馬歇爾·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)在2007年出版的《保持進擊》(What Got You Here Won’t Get You There)一書的觀點也已經成為目前領導力教練的經典。
這些對于“什么樣的人才更具發展潛力”的研究,引致了“學習敏銳度”這個概念的出現。
學習敏銳度反映了人才個體迅速學習,并將所學運用于新的、具有挑戰性的情境下獲得高績效的能力和意愿。
從企業的敏銳優勢到團隊組成模式,最終還要依賴于組織的基本細胞——人。
全球管理咨詢公司Lee Hecht Harrison調研指出,130位來自世界500強企業的高管認為,決定人才未來成功的三大要素是達成業績、具備崗位相應的領導力和敏銳度。
學習敏銳度是打造敏銳優勢的入口。
勵衿領導力與前Lominger全球研發副總裁Ken De Meuse博士共同開發了以中國的數據為主的學習敏銳度測評工具TALENTx7,從七個維度來衡量一個人的學習敏銳度,綜合反映了一個人在人和事兩個方面應對多變環境的能力和意愿。
這七個維度是:
有趣的是,我們針對近期參與測評的來自中國1126位(其中551位來自跨國外企、226位來自中國民企、349位來自中國國企)中高層經理人的學習敏銳度作了分析和比較,將各自組群的測評平均值作比照發現:
民企人才在學習敏銳度的七個維度上全面勝出; 國企人才在人際敏銳方面較突出; 外資人才不滿足于常態而更加追求卓越。
從以往相對穩定的環境和工作模式,到如今越來越動態的模式,并非每個人都喜歡和適應。
事實上,我們過往對國內外數千人的測評數據顯示,大部分人的學習敏銳度都不高。
雖然并非所有的企業、所有的崗位都需要很高的學習敏銳度。
打造敏銳優勢,還需要對行業和專業的特性有深刻的認知。過高的群體學習敏銳度對于某些行業或某些專業也是危險的。
但隨著企業向著更加敏銳的戰略和組織發展、工作模式的更加敏銳化,市場上整體欠缺的是中、高程度學習敏銳的人才。
研究表明,學習敏銳度的提升比一般的能力素質提升更困難,特別是有關意愿的學習敏銳度要素的提升尤其困難。
因此,盡早培養并獲取具有更高學習敏銳度的人才,將奠定企業面對VUCA環境的競爭優勢。 |