戰略咨詢公司BCG針對企業適應環境變化的能力，設計了一個衡量指標AAI（The BCG Adaptive Advantage Index），其對2500家美國上市公司的調研結果顯示，AAI得分在80%~90%之間的企業，在五年內實現了平均20%的市值增長，而得分為0的企業，其平均市值則下降了15%。

我們把企業的這些特點總結為敏銳性（Agility）。

敏銳性不同于適應性（Adaptability）或靈活性（Flexibility），它更反映了面對變化的主動性和反應的速度。

縱觀最近數十年的企業實踐，中國民營企業的高速發展，正是得益于這些無畏的創業者推動的敏銳性。

“世紀最佳CEO”、通用電氣的杰克•韋爾奇戮力推行打破官僚壁壘，稻盛和夫的阿米巴經營模式，以及IBM郭士納“誰說大象不能跳舞”，無一不是在提升成熟大企業的敏銳度。

敏銳優勢包括：

它反映了一個組織迅速適應環境變化，及時調整戰略、業務流程、組織結構和管控模式，培養變革和創新文化，在動態環境下保持高績效發展的能力。

根據德勤2016年的研究，全球92%的管理者認為，重新設計組織架構是企業未來最重要的戰略舉措。

這是因為：

• 組織進行變革的頻率和速度越來越快

• 數字革命的顛覆作用越來越加顯現

• 員工結構越來越多元化

• 雇主與雇員的關系也變得更加靈活多樣

新生代對于職業規劃有更多的自我主張，他們希望在組織中獲得更快速的成長與發展，希望工作環境鮮活有趣，也越來越追求工作的價值和意義。

因此，組織架構已從金字塔形逐步過渡到矩陣式結構。

前者注重層層下達的穩健、可靠和指令的一致性，后者更適合跨地域、跨職能、多產品線的協作。

德勤的報告顯示，目前只有38%的企業仍然保留著傳統的職能型組織架構（超過5萬人的大型企業這一比例為24%）。

海爾是組織轉型的領先企業之一。通過向網絡化生態組織轉型，海爾希望徹底告別舊的商業模式和傳統管理方式，而成為創客孵化器。

與海爾類似，中國電信集團在過往的數年中也一直在推行“化小”“倒三角”的組織模式變革，以求適應從高度依賴于地域的本地網向移動互聯的商業模式轉型，突破大國企相對僵化的弊病，提升企業活力和員工的主動自發性。

它反映了人們以靈活機動的模式協同工作，以激發人的主動性，適應多變的環境要求，達成動態目標的程度。

組織要保持敏銳應變，就必須擺脫原來傳統的職能條線化的管理架構，甚至復雜的矩陣式結構，轉向更靈活的神經元性的網絡型團隊模式。

未來的工作模式，或許并不要求每個人百分百隸屬于一個企業，不需要每個人每天同時趕到一個共同的辦公地點辦公。

高度發達的信息溝通和人際協作模式是多樣化的，越來越不需要面對面這樣的高成本、低效率模式。

敏銳團隊的協作模式也迎合了新時代的人才特點，使他們得以掙脫固定辦公室的束縛，在時間和空間上更加自主。這既激發了人才的積極性，又提升了他們的工作效率。

組織模式的這種去中心化，需要解決管控、戰略一致性、政策合規性的矛盾，而這得益于信息科技的發展。

美國退役的四星上將斯坦利·麥克里斯特爾（Stanley McChrystal）在其著作《團隊：應對復雜世界的新規則》（Team of Teams）中講到，在伊拉克戰爭中，他創造性地運用分權化的管理方式，把決策權力下放到一線小團隊，并依賴現代化的手段實時溝通、精確監控各小組的運作信息，達成了高度靈活、高度激勵的工作模式。

電影制作團隊也是如此，他們根據電影的需要，從制片人、導演、演員到支持性團隊都是臨時組建，一旦電影完成便解散，迅速重組成新的制作團隊，投入到另外一部電影的制作中。

互聯網等創新型企業也往往采用這樣的項目團隊架構，將團隊分解成多個細胞或神經元，在每個項目上集合最合適的資源，一旦項目結束即可重組，從而保障了團隊的靈活敏銳度。

這樣的敏銳團隊要實現高效運作，需要具備一定的條件。

例如，電影制作團隊每個成員都要具有清晰的能力特點和能力程度差異，這些特點廣為市場認知，在組成新團隊時就成為選擇的要素。

成員要善于非常迅速地融入新的團隊，并有效工作，幾乎沒有什么“熱身”的時間，甚至還需要在同一時間段參與多個制作團隊、扮演不同角色。

敏銳的團隊組成方式并不忽視專業性的要求，甚至要求更高；同時它要求團隊成員更善于在不同伙伴之間迅速協同工作。

學習敏銳度反映了人才個體迅速學習，并將所學運用于新的、具有挑戰性的情境下獲得高績效的能力和意愿。

從企業的敏銳優勢到團隊組成模式，最終還要依賴于組織的基本細胞——人。

全球管理咨詢公司Lee Hecht Harrison調研指出，130位來自世界500強企業的高管認為，決定人才未來成功的三大要素是達成業績、具備崗位相應的領導力和敏銳度。

學習敏銳度是打造敏銳優勢的入口。

勵衿領導力與前Lominger全球研發副總裁Ken De Meuse博士共同開發了以中國的數據為主的學習敏銳度測評工具TALENTx7，從七個維度來衡量一個人的學習敏銳度，綜合反映了一個人在人和事兩個方面應對多變環境的能力和意愿。

這七個維度是：

• 思維視角

• 人際敏銳

• 變革意愿

• 驅動卓越

• 環境敏感

• 響應反饋和洞悉自我

有趣的是，我們針對近期參與測評的來自中國1126位（其中551位來自跨國外企、226位來自中國民企、349位來自中國國企）中高層經理人的學習敏銳度作了分析和比較，將各自組群的測評平均值作比照發現：

從以往相對穩定的環境和工作模式，到如今越來越動態的模式，并非每個人都喜歡和適應。

事實上，我們過往對國內外數千人的測評數據顯示，大部分人的學習敏銳度都不高。

雖然并非所有的企業、所有的崗位都需要很高的學習敏銳度。

打造敏銳優勢，還需要對行業和專業的特性有深刻的認知。過高的群體學習敏銳度對于某些行業或某些專業也是危險的。

但隨著企業向著更加敏銳的戰略和組織發展、工作模式的更加敏銳化，市場上整體欠缺的是中、高程度學習敏銳的人才。

研究表明，學習敏銳度的提升比一般的能力素質提升更困難，特別是有關意愿的學習敏銳度要素的提升尤其困難。

因此，盡早培養并獲取具有更高學習敏銳度的人才，將奠定企業面對VUCA環境的競爭優勢。  

作者：林光明 馮昀，來源：網絡