華為之所以成功，不僅僅是因為它技術上領先，更是由于任正非的一整套怎么管理用人、培養干部的體系和理念。

　　任正非認為，培訓要從實戰出發，學以致用，將軍不是培養出來的!他強調管理者要自我培養、自我成長。在成功中分享，在失敗案例中總結。學習管理精神方法論重于學習知識，并在實踐中驗證和體會，進而積累和內化成為自己的經驗，這才是有價值的實踐。

01、沒有實踐就沒有培訓

　　培訓要從實戰出發，學以致用。急用先學，培訓士兵就教炸藥包怎么捆，怎么拉導火索，不用講怎么當元帥。

　　學習不要讀書破萬卷，讀書破萬卷反而懂得不深不透，我認為要讀書破萬遍。

　　公司公布的很多文件，是高層智慧，是反復多少遍研究出來的。所以有機會就要多讀公司文件，要反復讀，一個星期一次行不行?讀讀你就明白了。如果以后要當將軍管理整個隊伍，你先看看別人是怎么看待整個問題的，一遍不懂不要緊，多幾遍理解就靠近了。

　　培訓要靠自我培訓，灌輸性培訓不是長久之計。

　　誰培訓了鄧小平，誰培訓了毛澤東?最優秀最杰出的人都是靠自我培訓出來的。

　　老師不講你就學不到，你怎么超過老師?所以要貫徹人人是老師，人人是學生，要講平制。如果不自我提高，甚至重復犯同樣的錯誤，那么再對你培訓也沒有意義。

　　很多人會實踐，如果沒有理論的實踐，實踐一百次還是實踐，就是大工匠。只有工程師行為可以批量生產，工匠不能批量生產。

　　實踐經驗如果不經過理論升華和總結，這個人不可能在項目變化的時候還能有很強的適應性。

　　所以我們在學習教育過程中，老師要強調去實踐，學生要從實踐中提升到理論?！?/p>

02、將軍不是培養出來的

　　選拔與培養本身并不矛盾，沒有說選拔就不培訓了。那么辦中學干什么，辦大學干什么，我們的高考不就是選拔制嗎?

　　選拔制并不排斥培養。開發課程，讓有意愿員工自我學習，鼓勵進步。

　　培養不是等待被培養，而是自我培養、自我成長。

　　對選拔上崗的干部，重點培訓，有針對性地查漏補缺，他們受到特別的關愛，不收他們一分錢，別人會心態不平衡，這叫有償培養。要改變過去“單點輸入”的培養制，在干部選拔的過程中，觸發有針對性的培養。

　　我更支持短訓班，絕對不支持長訓，將軍不是培養出來的。

　　一個月兩個月就夠了，學一點、學個方法就上戰場，我們有個平臺，告訴你可以在網上學習，然后你認識幾個老師，網上及時交流。

　　培訓不要太高檔，關鍵是教會干部怎么做事。

　　現在我們很多的高級干部不會具體做事。你們抓潛力開發，事都不會做，怎么開發潛力?

　　公司講“小改進，大獎勵;大建議，只鼓勵”，為什么?

　　主要鼓勵培養踏踏實實的作風。既然你有大的好建議，你本職工作早就做好了，早就發現你了。因此所有的培訓都要轉到具體工作上，要和任職資格結合起來。

　　我認為現在很多培訓中心的培訓方向都很偏，都是在培養跨世紀的美國總統。要抓做實，如果聰明人太多，而聰明人不做實，最終的結果就是把公司的前途葬送了。

　　各個干部都要配合培訓中心，一定要把整個培訓方式調整過來，要學以致用，不要學天橋把式，練是為干，而不是為了看。

03、干部培訓要講究務實

　　華大還是要堅持案例式的教學。案例有兩種：

　　我們公司很多高級干部根本不學習公司文件，他們是憑著自己的經驗在干活，這樣的干部是一定會被淘汰掉的，不淘汰掉公司是沒有希望的。

　　EMT做的那些決議和各種文件，代表了高層智慧的精華，但我們的干部根本沒有認真學習。所以，400多個EMT文件，一個個考，考不及格的高級干部不能調待遇。

　　就是說高級干部可能處在淘汰的邊緣上，一定要有這個看法。大家以為勝利了，以為有功勞了，自己的屁股就坐穩了，我覺得沒有這回事。

　　我們現在高級干部有些是不學習的，只督促基層員工學習。所以現在很多基層員工都上升成高級干部，而在座的很多高級干部可能要從這個舞臺退下去。

04、從實戰出發，學以致用

　　知識是平面的，它對事物的理解重在共性。你想想萬千事物歸納出的知識，他的實用性有多少?

　　而工作常常是個性的。因此，從學習案例入手，是知識能力比較強的人的一種認識客觀規律的方法，會使你進步較快。

　　我們要善于總結，每一次總結，就是你的綜合知識結了一次晶。就像漁網一樣，每次總結都是做了漁網的一個結，一絲一絲的知識，就有一個一個結結成了網。誰的結多，誰的網就大，誰的網大，抓的“魚”就多。

　　不光是成功要總結，失敗也要總結。

　　讓一線有實踐經驗的老員工飛回來講案例，保證培訓效果;裝機實習不限定地區，哪里有條件就在哪里做;要加強技能考核，要強調背標準，先知其然，迅速上崗干活，有時間再知其所以然。

　　同樣一個項目，多開戰前談論會，多開事后總結會。戰前事后研究了是這么做的，戰后總結的時候再拿出來討論一下，這兩者有多少重合度，沒有重合度或者有重合度都說明你的學習，有這么兩三次就進步很快了。

　　現在我們不缺項羽之類的勇猛之士，為什么不能產生真正的將軍?

　　因為我們不給這些草莽英雄以制度化、規范化的作業方法的教育。

　　但這些培訓，不是從任何西方課本中下載的，而是要結合我司的實踐。要活學活用，急用先學，系統全面的教育要與解決現實問題結合起來。

　　所謂高質量的人力資源，就是在合適的崗位有合適的人，而不是在不合適的崗位用一大堆博士。這些年來我們關于高質量的概念全是錯的，什么優中選優，選那么多優來干什么。

　　核心工程隊要穿透到所有的地方，培養出干部來，這些干部就成團成團地走，一個地方、一個地方地改進，再滾動改進。

　　人力資源部來主抓核心工程隊人員的培養、建設、干部選拔等日常工作。搞不明白的課程，就到外面去請一些高手來講，我們的員工很容易就學明白了。

05、教精神、教方法論重于教知識

　　抗大、黃埔之所以成功，其實教的都是精神，而我們公司教的是知識。

　　我不認為被我們淘汰的員工完全是知識問題，我認為第一是勞動態度問題，第二才是知識問題。所以CFO、CSO(首席安全官)培訓班，我們沒有主講課，沒有標準，沒有課本，你們要自己去想，如果想不出來，就不能上崗，否則上崗了也搞不好。

　　大家不知道CFO是什么，可以先坐在一起討論，像哈佛一樣討論。通過討論知道CFO的使命是什么，對什么負責，內控管什么，計劃管什么，獎金如何算，以及人力資源管理等。否則在這么短的時間灌輸知識起不到應有的作用。

　　只有引導大家有一個正確的方法論，才能真正評價出我們需要的干部。

　　同一個方法論，不同的人理解的深度可能就不一樣，比如灰度。什么叫領袖?領袖不就是灰度掌握得好嗎?為什么總統也是這個，班長也是這個，都是一個灰度問題，只是不同的人有不同的掌握程度。

　　過分強調資質分離，就會使后備干部總隊的管理變得更加復雜，也忽略了主目標、宗旨，而變成了一個太精細化的管理，這種管理既消耗很大的成本，也起不到效果。

　　我認為后備干部總隊不是為學習內容的培訓，而是學一個方法論。

　　我們在選拔干部時，第一選的是干勁，后備干部總隊要鍛煉干部的奮斗精神;第二要有方法論，我們不要過分強調知識。

　　先讀好教義，最好每天都考一次試，來促進學員的通讀。

　　演講的內容不能說我學了好多理論，我就背那個條條，這種演講是垃圾。講你在實踐中，你做了哪些事符合或不符合這個價值觀。只要你自己講，我認為都是合格者，不合格者就是那些不動腦筋混的、喊著口號的。

　　凡是沒有實踐的純理論的東西，就不要讓他上講臺，講純理論性的東西就扣分。演講完了大家就辯論，不一定要擁護我們的文化，我們的文化沒有特殊性，是普適的，都是從別人那學來的，抄來的。

　　以客戶為中心，以奮斗者為本，外籍員工聽得懂，喊擁護的人也未必就是真心真意地擁護。大辯論中有反對的觀點，我認為也是開動了腦筋的，也是有水平的，我們要授權管理老師權利，讓反對者過關，華為允許有反對者。

　　人家好的你吸取了，人家差的你也知道了，然后就是寫論文和答辯。

　　你寫的論文也要是非理論性的，只要是理論性的就是零分。就是要講你的實踐，你實踐了沒有，你實踐的例子是什么。沒有實踐的，你看別人做了一個事情做得特別好，你從中學到了東西。
 

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