筆者一直抱有一種觀點，“目前中國企業所面臨的培訓困境，絕不是技術問題所造成的”，但有不少的培訓管理者一直在謀求通過培訓技術的更新來改變現狀。不但培訓界充斥著各種高端精妙的技術，而且培訓人言必論技術。

        在過去的二三十年里，中國培訓的高速發展總是伴隨著層出不窮和令人眼花撩亂的新技術、新概念，如拓展培訓、E-Learning、沙盤模擬、混合式培訓、測評技術、教練技術、行動學習、翻轉課堂、電子化學習、碎片化學習、移動學習、社會化學習、培訓游戲化、微課、云課堂等等，但是在所有的技術和概念的喧嘩之后，企業培訓是否真正擺脫了“培訓需求界定不易”、“培訓效果評估不清”、“培訓與業務脫節”、“培訓效果無法落地”、“培訓缺乏支持”等等一系列長期以來一直困擾著我們的問題？

        如果答案是“沒有”，如果二三十年前就已經困擾我們的問題今天依然在困擾著我們，那么可以由此推論出，中國培訓界所面臨的問題絕不是依靠技術更新就能夠解決的。

        學習新技術，研究新的趨勢與變化，是培訓人推動行業進步的必要功課，但過度追逐技術，將技術當成靈丹妙藥會將培訓引入另一個歧途。

        事實上，筆者在2015年12月出版的《培訓管理者的實踐》（江蘇人民出版社）一書中就明確地表達了以上的觀點和對于“唯技術論”現象的擔憂。

        本文之所以舊話重提，并且試圖從更深層次的“培訓效率與培訓效果”的角度來闡述筆者的觀點，是源于近一兩個月來在微信群“培訓管理者微聊齋”中發生的一系列熱烈討論。這些討論，甚至是爭論，涉及“培訓形式與內容孰重輕”、“培訓技術更新到底給培訓帶來了什么變化”、“未來的企業發展中，培訓是否仍需要上接戰略，下接績效”等諸多有趣、重要、新穎的話題。

        筆者認為，培訓的效率主要是針對培訓管理及學習項目操作過程而言的。培訓效率關注的是過程，強調的是如何快速、便捷、順暢地執行與培訓相關的所有的工作。但是它并不聚焦于，是否能夠通過高效的培訓管理及組織工作達成培訓的結果。

        而培訓效果是指通過所有的工作努力最終能夠導出和落實的成果，也就是受訓對象在行為和績效上的改變。它強調的是培訓的工作過程所能帶來的切實的結果，而并不關注這種結果是通過怎么樣的方式達成的。

        那么，效率與效果是什么一種關系呢？是不是高效率一定會帶來好的效果呢？實踐表明，這兩者并沒有正向的比例關系。比如，當我們的方向發生了錯誤的時候，效率越高，這種高效不但不會促進目標的達成，反而會領引我們更快地遠離目標。龜兔賽跑，兔子的速度就是一種高效的表現，但這種高效并沒有為它贏得比賽，而烏龜爬行的低效并不妨礙它最終獲得勝利。所以，我們必須明晰一點，“效率不等于效果，不要把效率當成效果”。

        以下，我們再結合“不要把效率當成效果”這個觀點來看看本文開篇時所提及的三個討論話題。

培訓形式與內容孰重孰輕？

觀點：不要把形式當內容。

        孔夫子有段話可以借用來說明形式與內容的關系。子曰：“質勝文則野，文勝質則史。文質彬彬，然后君子”。可以理解為，內容超過形式就會變得粗魯，形式超過了內容就會變得虛浮。只有內容與形式配合恰當，才是夠得上君子。

        如果把這段話放到培訓上，“質勝文”可以類比腹中有貨，但表達呈現技巧不足的培訓師；“文勝質”則可以類比表達呈現能力很強，但實踐經驗有限的培訓師。而同時具備實踐水平和呈現能力的，就是最為勝任的那一類培訓師。

        我曾多次在與培訓管理的同行們交流時問過這樣一個問題：如果有兩個培訓師，一個是“質勝文”，一個是“文勝質”，只能二選一，你選誰？經過熱烈的討論，絕大部分人都選擇了“質勝文”的培訓師。其實很容易理解。“質勝文”的培訓師雖然無法做到口吐蓮花般地教授知識，但他是“有貨”的。我們至少還可以通過其他的方式，把他的“貨”為我所用。再者，課程的教授和呈現能力是個熟能生巧的工作，課講多了，技巧就磨練出來了。

        另一方面，對于“文勝質”的培訓師，由于實踐的經驗和能力是無法通過短時間獲取的，所以為了彌補內容上的不足，就只好依靠技巧上的堆疊來增加體量。這就好比是一塊三兩的豬肉，為了讓你吃飽，不得不注水成半斤。看起來挺豐滿，可這樣的肉不但填不飽肚子，吃了還很可能會吃壞身體。

        再回到培訓效率和培訓效果的角度來看看。

        良好的課程呈現能力可以幫助受訓者更好地接收來自培訓師的信息，它的作用是提升信息傳到的效率。所以說，培訓形式可以視為培訓效率的一種表現方式。但是，無論培訓的形式多么高明，帶來的效率多么的高超，如果基于這種形式所傳達的信息是有限的，培訓效果的達成也無法超出有限內容的范疇。

培訓的內容主要是聚焦于成果的，即受訓者能夠學習活動所獲取的學以致用的部分。它才是效果實現的關鍵。如果缺乏了這一部分實體價值的存在，培訓形式上的效率所能夠帶來的結果就只剩夸夸其談和空洞虛浮了。這也就是我們常說的“上課熱鬧哄哄，下課腦袋空空”的現象。反之，如果培訓內容上充分足以支撐學以致用的要求，即使我們還無法通過高效的表現形式來有效傳遞信息，但我們還是有可能通過一般效率的方式實現這種結果的。畢竟，我們需要的是結果，而不是過程。過程只是幫助更加有效地實現結果的途徑。如果這兩者不可兼得，那么緩慢地實現結果也會比高效地空轉更為有益。

        以上，為了觀點表達的需要，我們將形式與內容，效率與效果孤立起來對比而論。當然，在現實中我們追求的目標是讓形式與內容，效率與效果達到和諧統一的。

        值得注意的是，“形式與內容、效率與效果的和諧統一”這句話就說明，我們需要的并非是最高級最先進的，或是最高效的培訓形式，而是適合培訓內容傳遞的形式。只有“文質彬彬”，才能做到“然后君子”。

培訓技術更新到底給培訓帶來了什么變化？

觀點：不要把培訓技術當成培訓解決方案。

       當今的培訓界不乏各種各樣的技術工具和方法，甚至可以說，技術的充斥已經到了過載的地步。一方面，新技術的應用對于培訓實踐帶來了新的內容，對于培訓的操作帶來了新的方式，對于培訓的運營管理也帶來了新的思路和視角，新的培訓技術正使得培訓活動呈現出越來越多的形式。

        另一方面，對于技術的追捧表現出一種趨勢：不是把技術視為解決問題的工具和手段，而是直接將技術視為解決問題的方案。比如，有一些企業在培訓效果不佳時，不是尋求其原因所在，再追本溯源地去解決問題，而是試圖通過運用更為先進的培訓技術來達到培訓的目的。還有一些企業，不論自身是否已經具備了運用新技術的組織條件，不論培訓活動的要求是否一定需要運用新的技術工具，也在試圖更多地運用這些技術工具。

        筆者認為，技術工具的有效性不在于它是否先進與否，而在于它是否適合于所運用的培訓活動，以及企業培訓成熟度所處的發展階段。技術，并非最先進的才是最好的，只有最為適合的才是最有效的。

        那么，培訓技術更新到底給培訓帶來了什么變化？

        歸根結底，技術更新帶來的變化是培訓效率上的改變。各種新的技術工具能夠讓我們比以往更為便捷和輕松地實現培訓的過程，極大地提高了培訓與學習的效率。但是，提高了培訓的效率并不等于提高了培訓的效果。有研究證明，培訓技術的提升對于培訓效果的達成并沒有明顯的促進作用。

        技術帶來的只是培訓與學習效率的提高，它并不能直接帶來效果。比如，移動學習的方式在當前被普遍采用，它使得學習變得異常便捷。但沒有證據顯示，采取移動學習的方式增加了培訓達成的效果。它改變的只是培訓和學習的過程，而結果的達成離不開學習者在實踐中的學以致用。就像我們運用飛行軟件去訓練飛行員，如果沒有實際飛行的訓練，沒有人能夠保證這些飛行員離開軟件后就會能夠合格地操作飛行。這里，飛行軟件提高的是學習的效率，但真正能保證他具備飛行能力的是實飛的訓練。

        試想，如果培訓技術帶來的高效不能轉化為切實的工作效果，那么，這種高效有什么益處呢？不過是一場令人興奮的喧囂而已。

顯然，把培訓技術當成解決方案是無法解決問題的。只有將技術與培訓效果轉化的落地工作相結合，使培訓與學習通過高效率的過程達成結果，這種由技術帶來的培訓效率才變得具有真正的價值。

所以說，不能脫離效果來談效率，更不能直接把效率當成效果！

未來的企業發展中，培訓是否仍需要上承戰略，下接績效？

觀點：只要培訓未死，仍要上承戰略，下接績效。

       最近，一位培訓界的同仁基于對未來企業及業務特點的思考寫了一篇《上接戰略、下接績效已死》的文章，表述了他對于未來培訓發展的看法。我一直都非常欣賞業界中勇于提出新鮮觀點的行為，因為這有助于我們在思考和爭論中去探尋和構建中國本土特色的培訓管理實踐。

       但是，筆者對于“上接戰略、下接績效已死”并不認同，也想借用“不要再把培訓效率當成培訓效果”這個觀點來進行一些回應。

       我想，之所以出現“上接戰略、下接績效已死”的提法，可能是緣于對未來社會中企業必須對市場做出更為快速響應的思考，以及對于包括谷歌在內的某些企業前瞻性培訓實踐的借鑒。

        筆者認為，未來社會中，可能由于必須響應更為快速變化的市場環境和挑戰，企業的戰略也會變得具有高度的不確定性和模糊性，而這可能就會讓一些同仁意識到，在這種條件下，再談培訓上接戰略已沒有意義。實際上，即使是高度不確定性和模糊的戰略仍然是一種戰略，只是戰略的迭代可能由以前的十年八年、五年三年變為一年半年，甚至更短。在這種情況下，培訓不是不需要上接戰略，而是需要更為迅捷地對接高度變化的戰略，這對于培訓管理工作的挑戰是極大的。沒有哪個企業會閉著眼睛走路，要走路就要有方向，那么不論這個方向如何的模糊，它就是戰略。即使迫于形勢，企業不得不“摸著石頭過河”。那么在這種情況下，“摸著石頭過河”就是企業當前的戰略，而培訓就要適合這種情況的要求去開展相應的工作。如果培訓不能適應新的環境繼續為企業戰略的實現做出貢獻，我相信，那“死”的將不是“上接戰略”，而是培訓工作本身。

        在個別先進企業的培訓實踐中，他們已經不再要求培訓的結果直接與硬性的績效目標掛鉤，而是更加關注培訓帶來的“軟”效果。比如，“谷歌發起了很多研究員工健康、員工理財、優化員工生活等若干“助推”項目，對于項目評估有嚴謹的樣本研究過程；為員工成長和心智改善提供足夠的學習機會和營造良好的學習環境……”。但是，筆者認為，這并不能夠說明，谷歌已經放棄了“下接績效”的努力，只不過是將硬性的績效要求變成了更適合企業發展要求的軟性的結果要求了。這段從《“上接戰略、下接績效”已死》文章中的摘錄就已經很清楚告訴我們谷歌對于培訓績效要求的存在。否則，就不可能涉及什么項目評估了。試想，如果一項工作既沒有目的，也沒有目標，那還有必要評估嗎？

在筆者看來，不論是戰略上的快速變化，還是對于績效標準的調整，都是為了適合企業的發展環境而做出的調整，以使企業保持更高的運轉效率。調整的本身不是目的，而是為了實現企業可持續發展這個目的的手段。這就好比，“上接戰略、下接績效”是培訓要達到的效果，而企業在培訓方面所做的調整是試圖保障其培訓工作在新的形勢下的效率，其目的仍然是要為戰略和績效負責的。
 

作者：高虎 博士，版權歸屬原作者。