管理者的行為績效和管理實施的質量這兩項標準構成了管理專業性的根基，規范著管理任務的完成和管理工具的運用，同時也是管理有效性的核心要素。甚至可以當做“實用性企業文化的本質”來理解。

長久以來，管理學界一直想要找出優秀管理者的理想模式。在很多專家學者的頭腦中，管理者成功的秘訣必然和他們的某些特定性格、能力以及個人因素聯系在一起。這些模式都只能停留在紙上，現實中并不存在。

每個人都是不一樣的，成功的管理者創造績效的途徑也千差萬別：他們中有些人嚴格遵循分析、估算、系統化邏輯，另外一些則靠著靈光一現的直覺辦事，思維極度跳躍；有些人性格開朗外向、交際能力極佳，也有些人表現得較為內向、保守，甚至木訥害羞。

這樣看來，績效和成功的關系與以上這些特點并無深層聯系。管理者是什么樣的人并不特別重要，重要的是他們是怎么做的。

一個成功的管理者的行為—做什么，為什么做，在哪里做，總是基于一定的規則。成功管理的核心就隱藏在這六條規則之中。

對結果的關注是成功管理者共同的典型思維和行動方向。他們總對結果表現得興趣十足，有時結果甚至是他們唯一感興趣的東西。有些時候，他們對結果的追求幾乎已經達到了病態的程度。

顯而易見，對于大多數人來說，“以結果為導向”就不是那么理所當然的事情了。就算每天每個組織中的每個人全部都工作得很努力，那也不能說明他們就一定能取得結果。否則我們就用不著費心費神地尋找那些諸如“在目標指導下的管理”之類的有效管理方法了。

經驗豐富的主管和經理想必都有這樣的體會：想讓組織里的其他人也和他們自己一樣以目標和結果為導向，那實在太困難了。人的本性更傾向于對投入的重視。相比產出和結果來說，人們更愿意將大部分注意力集中在工作消耗、個人投入的精力和努力上。

想要用“產出導向性”取代“投入導向性”其實并不難。如果結果的好壞完全由某個人或者他所在的小組工作努力程度決定，那么這個人就會不自覺地關注結果，因為在這種情況下，個人努力和結果之間存在著明確直觀的關聯性。

但是這個方法對組織的規模有一定限制，換言之，它并不是對世界上的所有組織機構都適用，特別是在大型組織中，個人努力和結果的關聯性變得非常薄弱，有時甚至消失不見，這一方法就完全派不上用場了。

比如大型機構中的普通員工、研發工程師，制藥公司中的研究人員、人力資源師，還有其他一些職業，他們的個人努力通常需要過好幾年才能看得到成果。因此我們也就無須因為“他們更加重視投入”而感到驚訝了，相反，應該更加理解才對。

要把“以結果為導向”的思維和行為方式推而廣之，需要系統、連貫、持之以恒的努力。

如今，有關全局觀以及如何把組織看作是一個整體的討論越來越多。盡管如此，這些討論并沒有促成實質性的進步，或者說至少進步的幅度沒有達到一個復雜經濟體必須達到的最低要求。

職業分工以及專業類別的劃分越精細，整體目標就越容易被忽略，因而就越有可能出現結果與整體目標毫無關聯性的危險狀況。

避免這種情況發生，必須通過不斷干預組織內部結構并進行有意識的協調，反過來，這又迫使我們不得不對組織進行集中管理，即使沒有哪個參與者真的愿意這么做。

為了盡可能地防止此類問題出現，我們必須一再追問，個人能對整體做出怎樣的貢獻？這也對機構內部自我調節、自我協調、自我組織功能做出了解釋。

組織的這種自發能力并非來自某種神秘力量或計算機系統，而是取決于組織中絕大多數人在透徹理解組織整體目標的基礎上，自覺地對自己的行動加以調整，以服務于組織全局利益的實現。這也是從“專才”變成“通才”的唯一途徑。

也就是說，我們不應當要求一位專家對除了他本專業之外的其他專業領域也同樣了如指掌，而是應當促使他，必要時甚至“強迫”他把自己的專業和全局目標聯系起來，把自己的專業技能融合到整體之中。只有這樣的專家，才是高效能的、企業真正需要的人。

一般而言，機構的規模越大，就越難解答剛才提到的那個“貢獻問題”。對于管理者來說，想要找到這個問題明確的、具有說服力且通俗易懂的答案（不論是為了他自己還是為了其他員工），都不是一件容易的事。

這個問題的答案也告訴了我們該如何邁出從效率到績效這關鍵的一步，對此彼得·德魯克有更加簡單明了的闡述：從正確做事到只做正確的事。

因此德魯克也把“貢獻問題”作為管理層和管理者概念的定義標準。從現代管理學角度以及與社會結構相宜與否的意義上來看，管理者的等級、地位、收入、聲望、頭銜、管理員工數目等這些外在屬性，對于其管理職能的發揮毫無用處。

所有“管理者”和“管理”的相關定義中，只有強調把是否有益于組織全局作為評判標準的定義才是最好的。

在這里，首要評判準則并非權利，而是特定職能：它能夠達到廣義上的資源有效利用，也能夠創造條件使每個人的優點都服務于整體利益，這樣所產生的效益大于各部分效益之和，還能對整個組織的正常運轉以及目標實現做出卓越貢獻。

想要盡善盡美地完成管理任務，唯一出發點就是“個體對整體的貢獻”。只要牢牢把握住這一點，就能在不斷變化的具體環境下高效利用所有可以利用的資源，而且只把資源投入到正確的事情中，即能產生績效的地方。

我們都必須記住一點，唯有將注意力集中在對整個組織的貢獻上，才有機會識別組織中各個階層具體的正確目標，根據目標決定使用何種正確的工具，找出相應的評判尺度，并且在組織中營造相互信任和公平的氛圍。

我們可以再換一種方式提出管理，這必須首先解決至關重要的“貢獻問題”：“我對整體的貢獻在哪兒”以及“我的下級對整體做了怎樣的貢獻”或者“他們能做出怎樣的貢獻”。

其實，想要快捷地找到以上問題的答案，并非不可實現。卓有成效的管理者之所以能和普通管理者或一般員工區分開來，就在于他們對這個答案的質量提出了最高要求，并且基本上從來不會滿足于某個現成答案。

倘若我們對預期貢獻進行一番深入細致的分析，就會找出一系列問題。比如我們常常會發現，組織的目標并不明確，因而也就無法據此有目的地確定組織內部各個部門、分支應該做出怎樣的貢獻。

因此，“貢獻問題”的答案基本上只能通過深入思考以及與同事、上級、下級的深層次互動一點一點地摸索出來。

不過在現實生活中，我們也常常注意到另外一個事實：想要對一個結構復雜的組織做出貢獻，首先要掌握的技能就是權衡之法，求取平衡，營造均勢狀態，以及融合和整合的藝術。

對“貢獻問題”的解答從來不局限于某個單一視角，而是必須融合多個視角進行綜合考量，需要做出妥協的地方就做出妥協，此外還要把優勢與劣勢聯系起來。

所以，我們又可以找到優秀管理者的另外一個特征：他們總是知道怎樣在無法避免的模糊性和不確定性中求取生存，在局勢不明朗的地方不被表面的清晰性和虛假的確定性所迷惑。

如果一個人致力于追求結果以及個人對整體的貢獻，那他很快就會發現，他無法在很多不同的領域同時做這兩件事。

這意味著，想要不違背前面兩條管理基本原則，就必須做到專注。誰也無法同時在多個領域維持長久的成功。

關于這一點，德魯克早就在其著作中給出了提示：“如果真的存在取得績效的秘訣，那么這秘訣只能是‘專注’。卓有成效的領導者會首先集中火力對付最緊迫的問題，而且一次只對付一個。”

聚焦關鍵的重要性不會因為管理者每天不得不面對大量各種各樣的棘手情況而改變。環顧四周，幾乎沒有其他任何一種職業會像管理這樣時時刻刻都面臨著力量被分裂或分散的危險，不過這也恰恰是“聚焦關鍵”之所以重要的原因：

想要獲得成果，就必須把注意力集中到少數關鍵事物上。一個人也許可以同時做好幾百件事情，但是真正能取得成績的只有其中的幾件。遵循“聚焦關鍵”原則，會把我們自動引導到輕重緩急的區分上去，管理的專業性也因此得以保證。

此外，聚焦關鍵原則對于腦力勞動者的意義格外重大。腦力勞動者是組織內部人數增長最快的群體，他們的工作改變或取代了傳統的體力勞動，代表著歷史潮流的發展方向。但是與此同時這里也出現了一個問題，那就是腦力勞動者必須在長時間不被打擾的環境中工作。

一旦被打擾，他們需要時間讓注意力重新回到工作中，因而原本計劃的工作時間就會被一再延遲。從這個意義上說，“專注”對他們更加重要。

在正確理解個人對整體貢獻的基礎上關注結果，且一次只專注于一個關鍵領域，以上三點是到目前為止已經分析過的管理有效性的基本原則。

下面我們來談談另外一個不應忘記的事實：并非人人都擁有相同的工作效率。整體工作效率的提高要求組織中絕大多數人盡可能好地完成自己的工作，而要做到這一點，就必須讓每個人能充分發揮自己的長處，利用自己的優勢。

誰也不會期望自己能在那些不擅長的領域和薄弱環節上做出突出成績，或者取得驕人的業績。即使偶然會有這樣的想法，也只能是暫時的，若是長久要求如此，則十分不人道。

但是如果要求一個人在他所擅長的領域持續保持高效率，無論如何也算不上不人道了。更讓人高興的是，在人們專長的領域，高效和成果對他們來說易如反掌，根本沒有必要額外強行規定他們必須要達到怎樣的效率。這是因為對于許多人來說，把自己的優勢轉化為理想的結果，實在不是什么困難的事。

另外一個對于組織管理的有效性、工作效率的提高以及好壞管理區分的基本原則就是所謂的“信任”。

我們常常會注意到這樣一種情況：如果以教科書作為標準，有一些管理者的做法與那些書本教條完全背道而馳，但是他們在自己職責范圍中享有極高的地位和聲譽；

另外一些人，他們的行為完全符合課本上的標準模式，并且切實嚴格遵照所學理論模式行事，卻總是逃脫不出失敗或困難重重的境地。這種情況要怎么解釋呢？

道理其實很簡單，前一種管理者之所以成功，是因為他們在員工與員工之間、上級與下級之間營造了一種相互信任的氛圍。

一旦建立了這樣一個相互信賴的基礎，那他們的管理也會變得強有力，即建立起了堅實的管理環境，也為了應對每天發生的各種管理紕漏，這是必需的。

大部分管理失誤的出現，人們往往還沒有注意到，它就已經發生了。畢竟，在龐雜煩瑣的日常經營中出現錯誤的機會實在太多了。因此對我們而言，重要的不是有沒有犯錯，而是犯的錯究竟有多嚴重。

只有在堅實而強有力的信任的基礎上，人們才能迅速發現錯誤。

當然在此過程中，員工可能會遭受挫折，有時甚至會生氣、不理智。不過在情緒激動的同時，他們也知道，他們可以信任自己的老板。在處理和其他同事的關系時，也是相同的道理。

但凡優秀的管理者，其行為必然遵循這樣一個原則：“相比處于話題中心的‘員工激勵’，‘相互信任’才是問題的關鍵所在。”因此，他們一方面努力營造相互信任的氛圍，一方面全力清除一切阻礙信任的消極因素。

相互信任的必然結果就是可靠性和可預見性的產生。也就是說，每個人都能知道，他可以在什么程度上依賴上司和同事。在這里，健全的人格是十分必要的，也就是說，必須要說話算話，言出必行。

即使沒有人逼迫他們，優秀的管理者也總是傾向于以一種積極而富有建設性的方式思考問題。他們并非天真的樂觀主義者，也不總是憧憬著有奇跡發生。

他們只是從自己的人生經歷中漸漸明白了一個道理：再糟糕的事情中也能找出好的一面。當然，正面思考并不能保證他們一定能獲得成功，但是他們深知，消極的態度只會把成功推得更遠，而樂觀積極的態度至少還能帶來一線希望。

優秀的管理者靈活駕馭自己的思維方式、調整自己的心態和期望值的能力在以下兩個方面的意義格外重大：

• 其一，他們的注意力從問題本身轉移到了機遇和利用機遇上來

• 其二，實現了由外部激勵到自我激勵的轉化。

我們都知道，管理者每天都要解決一大堆問題和麻煩，清除眾多阻擋組織前進步伐的障礙，然而即使做到了這些，也不能說他們就獲得了成功，更不能說企業實現了效益。

成功和效益的產生必須建立在盡可能利用一切可以利用的機會和契機的基礎之上，而這又是以積極正面的思維方式為前提的。

同樣，正面思維也能讓管理者不再期望來自外部的激勵，他們可以實現自我激勵。即使情況經過分析之后得出的結論是“非常糟糕”，他們也不會喪失信心，而是更加積極地逆向思維：要改變這種不利局面，我能做什么？

文 | 弗雷德蒙德·馬利克 來源：網絡，版權歸屬原作者，如有侵權請聯系后臺刪除。