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越來越多的企業在尋求組織變革，而組織變革效率最高的往往是軍隊。就像任正非號召華為17萬員工向美軍學習一樣，你不會成為美軍，但一定需要一支強悍如美軍的團隊。

在這種極度“中心化”的情況下，沒有一顆棋子在行動時會自己思考，也沒有一顆棋子會從自己獨特的角度來看待整個棋盤，并且提出行動建議，更沒有一顆棋子會說自己正面臨危險。一切都由棋手掌控。

2004年的特遣部隊就好像一盤棋子，“棋盤”上變化莫測，而“棋手”在采取每一步行動時都要面臨時間上的限制。我能夠觀察整個棋盤，這使我能夠像下棋一樣指揮部隊與伊拉克“基地”組織作戰。

但很快我就發現，把這個戰場當作棋盤是很不靠譜的。即便以最快的速度進行，國際象棋仍然是一種回合制游戲，兩個對手之間每人走一步，輪替著把游戲玩下去。

而2004年的戰爭完全不會遵守這種約定，敵人可能同時動用幾個棋子，或者在很短的時間內接二連三地痛揍我們，他們不可能像棋手那樣等待我們走一步，然后再采取下一步行動。

基地組織做事的速度如此之快，以至我們很快就發現他們的變化并非其高層精心決策的后果，而是一線力量的適時反應，他們在新的環境中明顯游刃有余。

我們的隊伍則被鍛造成訓練有素、無法思考的“木偶棋子”領導者則被訓練成象棋大師。在面臨短時間內的接連慘敗后，我們知道必須要改變了。

-02-

為了讓大家更好的理解，我要提及一個故事。

童年的時候，父母買了一棟新房子。我的母親把一部分院子作為菜園。她那里種植水果和蔬菜。各種豆類排列得有如軍隊般整齊，土豆在右側，萵筍在后面。

施肥的地方也是有講究的，我們會研究怎樣能夠節省幾秒鐘的勞動力。如果菜園得到良好的打理和充分的維護，并且蔬菜一旦成熟就能夠被收割，則菜園的產出將十分可觀。

園丁搭建了一個環境，在這個環境里作物能夠茁壯成長。先前所做的工作以及日夜悉心的打理，使得各株作物能夠同時各自成長起來。

多年后當上了特遣部隊司令官，我開始覺得在新環境下要做好領導人，要做的事情更像菜園里的園丁，而不是棋盤邊的棋手。

對于管理行動來說，實施一步步的控制似乎很自然，但事實上更有效的做法是培育整個組織，構建它的架構、流程和文化，使得麾下的各個組成部分能夠自主地運轉起來。

這并非完全的為所欲為，因為團隊里每一部分的努力都與對整體戰局的洞悉密不可分，各支部隊都能不停地獲取整體的共享意識，這樣它們就可以根據總體戰略，采取自認為最合適的行動。

在我們特遣部隊內部，就和在一座菜園里一樣，園丁不可能真正地讓番茄、南瓜和豆類“生長”起來，她能做的只是幫忙構建一個良好的環境，讓作物茁壯成長。

-03-

從“英雄式領袖”變成謙卑的園丁，并非容易過去的一關。但我還是做出了選擇。我必須調整以適應新的現實，重新塑造自己，就好像客觀環境逼迫我們重新塑造我們的部隊一樣。

但如何才能做好一名園丁呢？

創造、維系團隊工作的氛圍，是我的首要責任。我要持續不斷地塑造我們的組織網絡，信息共享和賦能是讓我們作戰行動取得成功的法寶。

我發現，只有在高層領導者的推動下，才能保持我們所需要的行動節奏、信息透明度和各部隊之間的良好協作。

我們由小團隊構成的大團隊分布在多塊大陸上，如何讓他們明白溝通的重要性，并建立起相應的組織文化，這是一個挑戰。

書面指導是必要的，為了將最新情況隨時公之于眾，我啟用了安全互聯網接口，并且認真地編纂每一份備忘錄，這不單單反映了我的想法，還反映了我的“聲音”。要想讓別人記住這些東西，你就必須多次反復強調。

只有當下屬們能夠重復或概述我所說的話，并且視之為必要的“事實”，我才能確信這些話已經被他們完全接受了。

1.作戰簡報才是最有效的領導工具

我讓整支部隊在作戰情報簡報會議上自由交談，來展現這種新的領導方式。電視電話會議參與的人數分布在70 個地點，我從來不會取消哪怕一次作戰情報簡報會議，而且強制所有人參加。

我覺得，如果作戰情報簡報會議被視為偶爾進行的，并且重要領導人不會總是參與，那它最終會歸于瓦解。

作戰簡報應當是關鍵信息匯報和積極互動的結合。與會者遠隔千里，組織文化背景各不相同，也素未謀面，在這些條件的限制下，彼此間的坦誠是不容易做到的事情，但我們還是做到了。

每天好幾個情報分析師（通常都是年輕人，與我素未謀面）被要求在自己所在地給出簡短的最新情況匯報，他們的所在地包括70個不同地點。

對他們來說，在電視上向一個50 多歲的將軍做自我介紹并不是什么愉快的經歷。我用不著多想，就能體會到他們當時可怕的心情。

然而到他們做簡報時，我會停頓一下，呼喚他們的名字打個招呼。對此，他們經常表示吃驚并且感動。

在指揮鏈上，他們比我低8個層級，相隔萬里—這位高級將領是如何知道他們名字的呢？答案很簡單，我的團隊準備了一份名單。

他們做簡報時，我一般都會全神貫注地傾聽。最后，我會問一個問題。答案通常并不是非常重要的，但我想讓所有人知道我剛才在聽。這也給了他們一次機會，能夠在整個司令部面前展現自己的知識和能力。

對一個指揮部里的年輕成員而言，即便他的簡報十分糟糕，我也會表揚他的報告。接下來其他人會給出建議，看看他如何能夠改進，而我沒有必要在成千上萬人面前給他建議。

如果我們做得得體，則這位分析師在作戰情報簡報會議結束后會更有信心，對于我們的事業也更具責任心、更加投入。

關注和熱情是我最有力的行動。我還采用了一個被我稱為“大聲想出來”的做法。我會對我所聽到的事情做一個概括，并且大概說明我的第一反應是怎樣的。

這種做法會讓整個指揮部追隨我的邏輯軌跡，理解我是怎樣想的，在合適時，他們還可以修正我的思維軌跡。為了能夠順利實施賦能，我還經常會問手下，怎樣的行動才是合適的，并且讓他們告訴我打算怎樣做。

通過作戰情報簡報會議，我們總體上強化了一個信息：我們面臨著各種我們能夠解決的問題。

2. 戰場巡視的溝通技巧

要想做好“戰場巡視”，得仔細規劃、認真執行。這樣的探訪大部分有著多重目的：增加領導者對于局勢的理解，將指導意見向部隊傳達，鼓舞激發士氣。

一次成功的探訪能夠達到上述所有目的，一次糟糕的探訪則會讓部隊迷茫、士氣低落。

探訪部隊能夠讓你看到在正式報告中看不到的東西。在探訪部隊之前，最好能夠就我所要問的主要問題進行一下溝通，而且我還會試圖在抵達目的地前先了解一些背景信息。

在探訪的現場，當然有必要讓當地的領導者做一下簡報，但同時還必須與更底層的人進行互動。

在巡視中提問題是有技巧的。簡報的內容主要是下屬希望你知道的東西，他們所提供的信息往往是不完全的。

我有管用的一招，當時我們在探訪一個吹噓擁有250個情報來源的情報單位，我問了一個簡單的問題：“能仔細談談你所說的最好的情報來源嗎？哪些情報來源都是沒用的？”

這個單位只承認他們所說的最好的情報來源是新搜集到的，并且還沒有證明其價值，于是我們立刻就明白了，它的情報網絡沒有多少實際價值。

后來我與低級軍官的對話時，會提一個同樣的問題：“如果我告訴你，在我們贏得戰爭前你不能回家，你的表現會有所不同嗎？”一開始他們覺得我在開玩笑，但他們很快開始認真思考起來。

一旦重新考慮“如果要待到戰爭勝利結束才能回家，他們要做什么”這樣的問題，大多數人會調整他們的策略，處理問題的方式也會考慮得更長遠。

他們都是聰明而經驗豐富的人，能立刻認識到解決問題的方案需要長遠的眼光。我在離開時，會要求每個士兵在執行任務時秉持他們所提及的心態。

我不會居高臨下地和他們談話，我會試著去理解、尊重他們的視角。在很多情況下，在惡劣條件下苦戰了一天的士兵會覺得領導者與他們生活的世界遠隔萬里。如果只有漂亮的語言，而沒有實際行動，只會招致部下的譏諷。

如果在聽取了他們的問題后，我無法為他們做些事情，我覺得還不如直言相告，這比假裝我能夠為他們改變些什么更好。坦誠展現出我對他們的尊重，也能為我贏得他們的尊重。

淺嘗輒止的互動反而會讓部下感到灰心喪氣，所以如果你提出問題，那么請留出足夠的時間傾聽答案。

士兵們花了幾天時間來準備向一個到訪的“大人物”做簡報或展示，卻在最后一刻被告知他們的工作統統沒有意義，這可不是什么提升士氣的好辦法。

園丁播種、收獲，但更重要的是，他們為作物澆水，為土地施肥，并去除雜草。他們成天走在潮濕的泥路中，跪在纖嫩的幼苗邊。

優秀園丁日常的到訪并非一種形式化的、表達關心的姿態，這種到訪能夠使作物更加茁壯；對領導者而言，也是如此。

-04-

為了讓麾下的組織變得具有調整適應能力，我們必須建立、引導并且維系一種敏捷而持久的文化。新型領導人的主要責任在于維系一種全局觀、大局觀的方法，不管宏觀管理的做法多么具有誘惑性，都要這么做。

或許對于一個賣裝飾品的組織來說，它的領導者發現自己喜歡與裝飾品有關的一切—設計、打造、營銷，但其實，這還不是這個組織領導人最應該發揮作用的方面。領導人的首要責任，是對組織整體負責。

一個領導人所說的話固然重要，但他的行為對于能否形成小團隊構成的大團隊而言更為重要。

利用新技術監控各個層級員工的表現，這固然符合弗雷德里克·泰勒的心意，但同時領導者還必須允許團隊成員來監控他。除了指導以外，領導者也必須展現出個人透明度。這是一個新的概念。

隨著這個世界變得越來越錯綜復雜，領導人的重要性只會增加。即便人工智能里跳動的量子也無法表達個人意愿、精神鼓勵和熱情嘉獎，這一切都需要領導人來做到。

說服各支小團隊彼此結成網絡總是困難的，但這種文化可以被孕育出來，如果得到維系，就能茁壯成長。

這里所需要的就是一名園丁——一個人，有時候完全就是一個人。

要想讓一個生態系統良好地運轉，領導者就要展現出愿意承擔巨大責任的態度。

 

來 源 |《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》作 者丨斯坦利•麥克里斯特爾

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