培訓經理應該明晰的一點是，培訓是在業務問題調研分析基礎上，對利益相關者深入訪談和達成共識的前提下，設計并實施相應的基于學習手段的一種解決方案，未必能解決全部問題但一定要對特定業務問題起到解決作用。因此，訓前調研就顯得尤為關鍵。但如果培訓經理找不到合適的調研方法，最終的培訓成果展現也只是空中樓閣而已。

       按照當前流行的“433”法則，培訓預算的4成將用于培訓前的調研分析、溝通、方案匯報、實施準備等工作，可以說培訓的成功往往來自于訓前的扎實設計。這個時候，培訓經理不妨試試咨詢顧問的調研方法。

       1、有假設但不堅守假設

       “大膽假設，小心求證”，這是咨詢顧問長期的研究原則。這是指在對客戶進行了研究的基礎上，在項目調研前提出大量對于問題的理解以及假設客戶在管理中可能存在的問題和原因，而后期的調研分析就是要驗證這些假設的真偽并發現新的問題。這是一個縮小掃描圈的過程，即不對企業所有方位進行360度的大調研，而是圍繞客戶希望解決的問題，假設可能的原因，再基于這些可能的原因去進行針對性的相對小范圍的調研。

       對于培訓經理而言，此法也可用于前期調研。建議先進行訪談，在獲取相對比較多的一手信息的基礎上，采取焦點小組、問卷調研、工作觀察、流程穿越、二手資料研究等方式。在整個調研結束時，也要將結論及時與利益相關者進行溝通，以進一步驗證結論和達成共識。

       一般情況下，培訓經理很難指望被調研者能夠非常認真地回答開放性問題，他們更喜歡的是做選擇題，所以問卷調查便成為“大膽假設，小心求證”的最直接工具。選擇題的問題和選項是前期已經有了假設，學員進行選擇只是一個驗證的過程。而前期深入調研的結論也可以作為問題，來獲取得更多被調研者的驗證。尤其是在前期調研中，獲取到的需求太多而雜，那問卷調研得到的數據完全可以作為聚焦的一手數據。

       同時，在問卷設計上也需要動點心思，譬如將第一個問題設計為“我已經意識到公司受資源和經費的限制，我所提出的需求不一定都能得到滿足，所以我盡可能提出最重要最迫切的需求”。

       為什么必須在調研問卷中加這一條呢?主要是給填寫調研問卷的人打一劑預防針，如果他的調研需求超出培訓經理的能力范圍，那培訓經理不提供也是有情可原的。也就避免刺激到他不必要的期望，從而保護培訓管理者。

       另外，培訓管理者在做需求調研時經常會犯一個錯誤，那就是用一份問卷來調研所有人的需求。當公司規模小尚且可行，一旦組織規模越來越大，它的功能模塊劃分就會越來越細。所以，在力所能及的范圍內最好按照功能或者部門劃分，設計不同的年度需求調研問卷。同時，每一功能模塊都應該劃分兩個層級，一個是員工層級，一個是管理層級。

       2、注重訪談的力量

       訪談是了解一個企業真實信息和需求的重要手段，在訪談當中可以適當采用4S提問法：

       第一個“S”，即“Success”。可以提問員工或者主管，他們眼中的成功企業、部門、員工是怎么樣的。

       第二個“S”，即“Situation”。提問員工或主管目前的績效狀況如何，與理想績效的差距是多少。

       第三個“S”，即“Source”。提問員工或主管，形成差距的原因是什么。如果是知識技能的差距，可以通過培訓解決;如果是物理資源、結構、流程信息等影響因素造成的差距，是培訓不能解決的。

       第四個“S”，即“Solution”，也就是解決方案。解決方案里可以是培訓的解決方案，也可以是其他的解決方案。

       從訪談流程來看，建議先中高管，然后學員，最后再向項目的主要利益相關者進行匯報。為什么這樣安排?高管是指引方向者，先訪談他們，可以對公司的戰略和業務有相對清晰的了解，并能把握項目方向;學員上級能夠從管理者角度提出所認為的學員需要提升之處，其重要性不言而喻;而學員是從他們自身實際工作需要出發，可以提供一線的真實信息和需求。培訓經理在完成所有訪談之后，有必要將結論向項目的主要利益相關者進行匯報，以達成共識。

       項目的主要利益相關者可以是主要學員的上級，也可以是條線的分管領導。沒有統一的標準，不同項目所涉及到的利益相關者也不一樣。比如有的項目針對的學員就是一個部門的，學員上級也就一個人，那這個上級就是非常重要的利益相關者。而有的項目，涉及全國優秀精英遴選，每個精英都會有一個上級，沒有交叉且數量眾多，這時訪談樣本的選擇就十分重要。

       建議在訪談中，訪談樣本至少要有1/3的學員以及學員上級。比如一個班有30個學員，那就需要訪談10個以上的學員以及學員上級。但如果培訓項目需要覆蓋幾百名同類型的員工，那就需要訪談至少30人以上的樣本。而如果一個培訓班出現了受訓者崗位不同、入職年限也不同的情況，那么培訓經理需要訪談的樣本就不止1/3了，將大幅增加訪談成本。因此培訓經理在培訓班學員群體安排上就應該有所考慮，盡量保持在培訓需求上類似、知識基礎也比較接近受訓群體。但如果無法避免這種情況出現時，培訓經理最終的訪談結果只能求取大家需求的交集部分，但這對于培訓設計和落地提出了較大挑戰。

       可以通過焦點小組來達成共識。焦點小組法是由一個經過訓練的主持人以一種結構化或半結構化的形式引導大家深入研討，逐步達成共識的過程。其適用的情境是，一對一訪談工作量大，而且有時候被訪談者各執一詞。通過焦點小組，可以提升訪談效率，同時又避免大家的意見不一致。通常在一對一訪談后，用以深入研討和達成共識。

       其主要內容是尋找4-6名被訪談者，由主持人帶領大家開展研討以形成共識。被訪談者可以都是學員，也可以覆蓋各種利益相關者。如果僅僅是訪談學員，必須是基于同一層次的員工，對其實際工作情境及痛點問題達成共識;如果是覆蓋各種利益相關者，其目標是對于培訓需求、內容、形式、目標等達成共識。

       3、工作觀察法與流程穿越分析

       觀察法是指研究者根據一定的研究目的、研究提綱或觀察表，用自己的感官和輔助工具去直接觀察被研究對象，從而獲得資料的一種方法。科學的觀察具有目的性和計劃性、系統性和可重復性。

       觀察法可以幫助培訓經理掌握第一手資料，也可以進一步驗證所獲取的信息。適合觀察法的項目主要是學員技能體現在外在的工作流程或行為。比如零售門店店長開晨會，其流程、發言和處理問題的方法，培訓經理都可在一旁仔細觀察。通過多次、多人次的觀察，結合訪談、焦點小組等方式確定真實問題和原因，從而形成培訓調研報告。

       流程穿越分析則是指讓企業各級管理人員以及業務流程的制訂者、管理者、支持者等與流程密切相關卻并不直接執行流程的人員，以普通客戶或流程執行者的角色到客戶接觸面以及生產一線進行現場體驗，獲得對管理水平和流程現狀的真實體驗，發現問題并解決問題的一套行之有效的工作方法。

       多年的案例分析經驗告訴我們，有些問題可能并不是員工能力的問題，而是業務流程的設置本身就有問題。那么培訓經理就可以通過流程穿越的方法，在流程中走一遍，基本可以達到幫助主管部門開展流程梳理、改善績效的效果。比如家電安裝與維修、物流配送等類似問題，都可以先做流程穿越，真實體驗一番，找到真正的問題所在，再作出是否培訓、培訓什么內容的決定。這樣可能比憑空想象來的更為深入，更能解決問題。

       4、對標是調研的有效補充

       對標是指與業內領先者或競爭對手進行對標，找到差距和需要改進的地方。一個比較經典的對標案例，就是電信、移動和聯通三家電信運營商的對標分析。如果培訓經理研究的課題是服務方面的，就可以對標三家電信運營商在服務的各個環節上的差異;如果是研究的增值業務營銷領域的，就可以對標三家運營商在營銷方面的差異。通過找到差距，可以論證公司在哪些方面需要提升，同時也可以在競爭對手那找到相應的解決方法。

       另外，培訓經理還可以采取績優員工和一般員工進行對標找差距的方式調研培訓需求。比如新進員工入職1年后，通過分析進步快的員工和一般員工之間的差距，找到他們思維模式和工作方式之間的差別，得到培訓需求。但要特別強調的是，造成這些差距的原因也許是在招聘時就決定了他們的差距，這就需要反饋給人事經理。還有可能是他們所處的部門環境和管理者的領導風格差異造成的，因此需要具體問題具體分析，并不是都需要通過培訓來解決。

       需要說明的是，并非所有的培訓項目都需要全部用到這些調研方式，而是培訓經理結合培訓項目的具體特點來綜合使用，以達到最優的效果。

來源：HROOT,版權歸原作者所有，如有異議，請及時聯系我們