當今世界變化多端，新的商業模式、組織結構不斷涌現，給人們帶來新鮮感的同時，也難免令人眼花繚亂。

如何適應新的時代？未來企業的發展趨勢是什么？是所有企業人都在思考的問題。

顧客是企業存在的理由，圍繞顧客發生的任何重要變化，必對企業產生重大影響。傳統時代，顧客與企業是“物我兩分”，企業憑借對顧客的理解、研究來設計產品和服務。

做得最好的企業，通常是發展了一套科學嚴謹的顧客研究方法，如寶潔；或者憑借企業家天才般的洞察力直抓消費者的核心需求，如喬布斯、沃爾頓。

而互聯網特別是移動互聯網時代，顧客與企業的信息不對稱鴻溝消失，兩者在價值鏈上融合——顧客轉變為用戶，扮演著多種積極角色：

15年前，淘寶以弱勝強擊敗eBay中國，最大武器就是跟用戶（賣家和買家）走得更近：讓賣家免費入駐，鼓勵買家評價賣家的產品和服務，并在兩者之間形成良性互動，激發單邊與跨邊的網絡效應，啟動了中國網購市場爆發式增長，并奠定了自己的絕對領先地位。

8年前，小米公司創立。這家公司從無手機的研發、生產經驗，卻短短兩三年就成為最受矚目的手機公司之一，公司估值達800億美元（2018年）。小米的法寶之一就是聚集了一群“發燒友”，與他們緊密互動，不斷改進手機的軟硬配置，形成了一次次的銷售熱潮。

5年前，青島海爾的幾個年輕人推出了雷神筆記本。它的起點是從京東、天貓上搜集了游戲用戶對筆記本電腦的3萬條中差評，并將其歸納為13條“用戶痛點”。雷神目前已成為國產游戲筆記本第一品牌，其法寶就是與粉絲（全網粉絲超過1000萬）的緊密互動——“無交互不開發，無公測不上市”。

相比傳統企業，互聯網企業有著先天優勢，一開始就和用戶無縫聯接，本能地重視用戶數、活躍用戶數（DAU）——即使不知道如何賺錢。一旦互聯網企業既能持續吸引用戶，又能找到恰當的盈利方式，公司價值的提升速度令傳統企業望塵莫及。

不止如此，因為網絡用戶價值的復用性，即他們在購買或免費使用A產品（購物、搜索）后，還可以購買B產品（金融產品）、C產品（影視產品）等，企業利用網絡痕跡（大數據）開展更精準的改善和營銷，表現優異者如阿里巴巴、騰訊、谷歌、Facebook，居然能夠達到高市值與高成長率兼得的狀態，這在以往是不可想象的。

顧客內卷化趨勢，實質上就是企業對一種長期被忽視的資源——顧客心智資源的發現與利用。此前受到重視的是顧客掌握的經濟資源（購買力），定位理論雖然注意到心智資源的價值，但目的僅是占據、迎合它，而不是開發它。

伴隨顧客內卷化，企業運營將走向在線化、智能化——這已經發生在亞馬遜、阿里巴巴、京東等公司身上，而且基于它們在產業鏈的主導地位，上游企業早晚要卷入這樣的潮流。

對企業來說，在線化、智能化可緩解最頭疼的信息不對稱問題，即顧客到底是怎么想的。一旦相關數據足夠多、質量足夠高，由其驅動企業的業務運作是最優選擇。

未來企業中，智能化能力將成為核心要素，滲入運營的所有環節——從顧客吸引、溝通、形成訂單，到智能設計、排產、備貨、智能生產、智能物流，再到智能客服等等。

在阿里巴巴、京東、海爾、美的等企業中，這樣的場景已經成為活生生的現實：倉庫中只見各種機器人快速而有條不紊地移動，現場人員非常少；工廠里機器人越來越多，工人越來越少，朝著無人工廠、“黑燈工廠”邁進。在肯德基、麥當勞等服務企業，智能點單正在取代長長的排隊。

這些領先企業還“意外地”發現了新的商業機會，即把積累的能力轉變為可出售的基礎設施或服務，或者幫助其他企業改造提升。

前者的典范是阿里巴巴的菜鳥物流、京東物流、海爾日日順、美的安得物流。

后者的典型是一家叫紅領的公司，這家生產西服的公司花費十多年，摸索形成了大規模定制模式，成績顯著，于是成立了一家新公司——酷特智能，專為傳統制造企業提供“互聯網+工業”的解決方案，合作對象除服裝、鞋帽企業外，還有電子產品、摩托車、自行車、化妝品等企業。

雖然從商業角度看，智能化浪潮大勢所趨，但挑戰和阻礙因素也很嚴峻。比如技術局限、法律和倫理局限以及國家安全問題等。特別是后兩者，一定會造成反制措施的出臺，為它們開展這些活動設立限制和邊界。當然，從長遠發展角度來說，這并非壞事。

在互聯網世界里，阿里巴巴和騰訊儼然成為兩大“盟主”：不僅自己孕育出眾多一級業務單元，還通過上千億的對外投資，將大量企業納入麾下，形成兩大生態系統。那些規模較小的企業或被消滅，或接受投資、收購，成為阿里系、騰訊系的一部分。

少數企業在夾縫中尋求獨立發展空間，創造屬于自己的生態。比如小米以智能硬件為樞紐，形成了小米生態。初見成果的標志是，銷售小米生態鏈產品的“小米之家”坪效高達27萬元/年，在全球僅低于蘋果的40萬元/年。

這就是戰略的生態化，其形成并不神秘，是企業與環境互動的產物。當經營環境越來越復雜、變化越來越快時，構建生態體系就是適應的方法。

生態的首要特征就是物種（業務、產品、服務）多樣，以多樣性應對復雜和變化，兼顧進攻（抓住機會）與防守（分散風險），從而提高生存概率。

這還可以理解為企業競爭升級的自然結果。企業競爭的水平越來越高，而且不斷增加新的競爭維度。比如，與以前的服裝企業相比，現在的企業不僅設計更漂亮，價格更有優勢，款式還要更新快，且在市場上稀缺。

這就迫使企業不得不調集所有可觸達的資源與能力來應對競爭壓力。從廣泛的戰略聯盟到頻繁的兼并收購，再到沿著時間節點不斷前移的對外投資，莫不與此密切相關。可以說，未來企業與企業之間是生態系統的競爭。

有人可能認為這個趨勢僅發生在互聯網行業，與其他行業無關。其實并非如此。

為什么德國的高精度制造業很發達，奢侈品牌卻基本來自意大利、法國，美國硅谷、以色列、中關村、深圳則成為創業勝地？這都與當地生態系統有關。

現在和以往的區別在于：一些大型企業、地方政府嘗試運用“有形之手”來培育圍繞特定產業的生態系統。這種人為色彩較濃的生態體系能否真正形成、何種機制最為有效還有待探索和驗證。

這也意味著一種新的經濟效應——生態經濟成為企業發展新動力。此前兩百年里，企業先后受益于規模經濟、范圍經濟和網絡效應，顯著降低運營成本、交易成本。

我們不妨以新零售為例。新零售的理想模式尚在探索之中，但可知的是它必定是傳統零售某些要素與互聯網某些要素的特定組合，而要找到理想模式就需要將這兩類資源、知識、經驗等聯接起來，不斷嘗試、學習和優化。

所以，我們就理解了為何阿里巴巴和騰訊要花費成百上千億投資、收購線下零售企業。

企業平臺化可以理解為支撐前述三種趨勢的微觀基礎。企業只有平臺化了，才能夠讓顧客更多地“卷入”企業的各種運營活動，更好地實施智能化經營以及營造生態體系。不僅互聯網企業這樣做，眾多傳統行業的企業也在這樣做。

聲勢最大的莫過于張瑞敏主導的海爾變革，指導思想就是“企業平臺化、員工創客化、顧客個性化”。其他例子還包括韓都衣舍、永輝生活等。

韓都衣舍的“大平臺+小前端”已廣為人知，小前端就是一個個買手小組；永輝超市發展永輝生活，后端依托永輝供應鏈，前端按照“合伙人”（一個門店由6個合伙人組成）模式開設，“公司出錢、員工創業、工資保底、利潤對半”，再輔以“賽馬制”優勝劣汰。

與傳統組織相比，企業平臺化帶來三方面的改變：

▌第一，從上級驅動到一線驅動，企業“主角”變了。傳統組織形態是金字塔科層組織，上級是組織的“主角”，優點是利于統一協調，缺點是對市場變化的反應常常慢半拍，一線員工的積極性、主動性、創造潛力均被浪費了。

平臺化企業可以理解為原來的金字塔組織被壓縮、顛倒了，一線員工及其組合（韓都衣舍的“小組”、海爾的“創客小微”）成為平臺“主角”。

它們直接面對顧客捕捉機會，創造和分享價值。原來的“管理部門”隨之轉型，淡化管控功能，強化服務與響應功能，成為整個組織的中后臺。 

▌第二，從緊耦合向松耦合轉變，市場機制融入企業內部。平臺化企業中，眾多創業單元在平臺上“跑”，擁有較為完整的權、責、利，近乎獨立經營單元。

與之相匹配，由市場機制這只“無形的手”協調它們與其他創業單元、平臺部門的關系，快速組合，利益驅動，完成任務。這正是海爾所說的“按單聚散”，企業從緊耦合組織變成了松耦合組織，靈活多了。

但這不意味著要把管理這只“有形的手”排除干凈。以海爾為例，創客小微企業并不是完全隨意地經營，而是在海爾集團開發的一套計劃和評估體系（如戰略損益表、二維點陣圖等）下進行，還可申請列入內部研討會，接受張瑞敏等高管的直接指導。

韓都衣舍設立了企劃部、生產部、儲運部等后臺部門，用以指導和支撐小組的運營，這是韓都衣舍成功的重要保障，否則如此高頻多款的運營方式肯定讓供應鏈體系崩潰了。“有形的手”發揮得當，可保證正確的戰略方向，控制節奏，促進大協作體系以及連續的知識積累和經驗學習。

▌第三，從封閉組織到無邊界組織。傳統組織內、外分得很清楚，但現在越來越模糊了。很多企業中工作的人實際上屬于其他組織，下屬大量業務單元是與其他企業、機構合作的產物。

這個趨勢在平臺化企業中達到了更高程度，有意識地淡化邊界，外引內聯，嘗試形成開放的生態組織：顧客進來了，有技能、有資源、有想法的人進來了，投資機構進來了……自由進出、自組織、自演化，留存下來的就是能創造價值、找準定位的業務單元，而在整體上，它們將趨向一個具有豐富資源并相互聯接的生態系統。

關于企業（組織），人們感受到的另一個變化是：每隔一段時間，就會進行一些變革——不管是主動還是被動，頻繁得有日常化的趨勢。相當多的企業因為跟不上變化的步伐而被甩下“時代列車”，贏家只屬于那些勇于并善于駕馭變化的企業。

但是，企業怎樣才能比較“自如”地達到這樣狀態呢？

著名組織理論家、斯坦福大學資深教授馬奇指出，人們經常說組織是抵制變革的，但實際情況是：組織經常發生變化，也容易發生變化，且變化具有響應性質。只是組織的變化不能隨心所欲地加以控制，組織很少嚴格地按照指示行動。在他看來，組織既不僵化，也不頑固，而是富有想象力的。

回顧歷史，無論是個體還是一個組織、國家，如果在某個時點，我們會有強烈的“局限感”，感覺做出改變很難；但如果拉長時間，會發現變化發生得如此之大，如此頻繁。

可以這樣認為，變革力量一直都在，但在傳統的思維與組織之下，它們被抑制了；新的組織哲學和管理模式的使命就是要釋放它們，讓它們更有力量。為此需要做出改變：

▌第一，擁抱變化，視變化為機會。傳統的管理者主要關注如何充分利用資源達成目標，變化被視為干擾和障礙，以擁抱變化、創造變化為己任的探索性活動在組織中通常是被邊緣化、被抑制的。

未來的企業要在利用和探索這兩類活動之間，有意識地增大后者在組織活動中的比重，在戰略目標設定、組織結構、績效考核、人才選拔等方面充分地體現出。

▌第二，歡迎異議，創造異議空間。一般來說，人們本能地喜歡贊同、肯定、附議，而不喜歡異議。尤其是深受儒家文化浸淫的中國企業家們，做到這一點特別難。

不得不說，華為這方面的認識和行動遠遠地超過其他企業。一方面，華為以重視核心價值觀聞名，另一方面，任正非又特別看重“自我批判”。他在《華為的紅旗到底能打多久》中說：“一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判的能力。”

為了落實“自我批判”，華為創造性地設立了“藍軍”。

“藍軍”的職責就是挑毛病，指出公司各種不足，找到打敗華為的各種方法。“藍軍”最近一次發聲就是針對任正非關于“人力資源管理綱要2.0”講話的批評，言辭尖銳，如“任總過于強勢，指導過深過細過急”“任總強調聚焦的多，‘收的’多，對一項新技術、新事物，在沒有看清楚之前否定的多”等等。

這在其他企業中是難以想象的。

任正非當然知道培育這樣一支“藍軍”必然會承受的壓力，所以他指出：“我們在華為內部要創造一種保護機制，一定要讓‘藍軍’有地位。‘藍軍’可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來呢？”

▌第三，劃小演化單元。我們都知道，通過劃小經營單元，并匹配高級別的權責利，可以增強激勵，突破組織成長瓶頸。但以更大的時空框架來看，意義不止如此，小的經營單元可以成為一個個小的演化單元，豐富企業的演化層次，組織變革得以在更多層次、更多地方發生，最終提高企業的生存概率。

這幾點概括起來，反映了一種共同的趨勢，就是讓組織少些理性，多些“愚蠢”——馬奇創造的另一個偉大概念。“愚蠢”的組織，允許一定的混亂、明顯的浪費，有那么一群人不務正業、胡思亂想。

阿里近兩年興起的阿里云業務（世界第三大、中國第一大云業務），在組織中一度生存不下去，很多人覺得它的領導人王堅是一個騙子。微信業務是騰訊內部多個團隊同時競爭的產物，而這樣的PK在騰訊中是常態。變革的種子就是在這樣同時擁有理性與愚蠢的灰色土壤中生根發芽，賦予組織前行的活力。

未來，非線性時刻越來越多，未來的企業也必然與現在不同。其核心是融合、聯接、整合，從原本兩股相鄰且常常對立的力量——企業與顧客、競爭對手、外部資源掌握者以及整體與個體、現在與未來之間找到新的價值源與創造方式。也許，這正應了《易經》所說的“一陰一陽謂之道”。

 

作者：程兆謙，來源：企業管理雜志，版權歸原作者所有，如有異議請及時聯系我們。