20世紀80年代，由于罷工的影響，加上使用工會組織下的工人成本昂貴，通用汽車的盈利能力每況愈下。同時，效率更高的日本制造商日漸侵蝕美國制造商的市場。

時任通用汽車CEO的史密斯（Roger Smith）大膽決定直面這一問題。他決定改革通用汽車的生產方式。他相信，通過采用最新的機器人技術，機器生產可取代通用制造工廠相當部分的人工。他認為這一方法可一箭雙雕，既解決了勞資關系問題，又可提高工廠的效率。

然而，雖然截至80年代末，通用汽車已在工廠自動化上投資450多億美元（這個數字在當時足夠收購豐田和日產），但公司的市場份額仍在不斷萎縮，工廠生產力每年遞減！

史密斯的方法似乎邏輯清晰、嚴謹，為什么還會失敗呢？因為他對問題的分析顯示了他嚴重缺乏決策智慧。

首先，他沒有意識到雖然人工的確很貴，而且往往會帶來很多問題，但僅僅依賴機器可能同樣問題重重。根據決策智慧理論，他的問題在于沒有質疑其基本假設（underlying assumption）——使用機器人等于降低汽車生產成本。只要簡單翻閱一下現成的數據就會發現，機器需要龐大的資本支出以及熟練的支持技術人員。

其次，史密斯沒有預計到他的方案帶來的后果，即自動化生產可能嚴重限制調整生產線的靈活性和能力，因此他也沒有做好相關準備。

汽車行業的一位資深經理人盧茨（Robert Lutz），后來在探討通用汽車的問題時指出，事實上，解決通用生產力問題的最佳方法應該是結合人工和機器，使兩者的附加值實現最大化。

再看看另一位CEO是如何應對公司持續發展面臨的嚴峻挑戰的。1996年，格羅斯曼（Keith Grossman）被聘為醫療設備企業Thoratec公司的CEO時，正值這家企業身陷虧損困境。

格羅斯曼的職責是幫助公司生產、營銷其旗艦產品——心臟輔助設備，并扭虧為盈。然而，他很快意識到，即使他實現了這一目標，Thoratec的商業模式也決定了公司不可能實現可持續發展。

格羅斯曼認為：“關鍵問題在于使Thoratec轉變為一家長青企業。很明顯，我們可以實現盈利，但在整個行業大背景下，我們缺乏長期發展的必要因素。”

格羅斯曼知道，如果沒有種類齊全、完整的產品線，Thoratec喪失市場份額、利潤消失不過是時間問題。他相信公司要繼續生存下去，只有兩個可能－收購他人或被他人收購。 

其競爭對手之一Thermo Cardiosystems被認定為理想的收購對象。但是，這家公司的規模是Thoratec的三倍多。一開始，Thermo Cardiosystems對Thoratec的建議半信半疑。

但格羅斯曼最終成功說服了Thermo Cardiosystems的董事會，令其相信他們的公司與Thoratec存在同樣的弱點，兩者不應視對方為競爭對手；相反，雙方應該意識到合二為一可以大幅提升企業的競爭優勢。

格羅斯曼向對方清晰地闡釋了所處行業的根本現實及應對其的最佳方式，這也給Thermo Cardiosystems的董事會留下了深刻的印象。

Thermo Cardiosystems最終批準了該收購案，以及格羅斯曼提出的條件。時至今日，Thoratec已經成為一家健康發展、高利潤型的企業，甚至可以說壟斷了其相關醫療設備市場。

格羅斯曼的成功秘訣是什么？首先，他意識到行業里存在的一些傳統看法有嚴重錯誤。初創的醫療設備企業總是過于專注如何使創意成為商業化產品，以至于他們想當然以為做到這一步，就會自動誕生一個可持續發展的企業。格羅斯曼使他們意識到，成功的產品必定等于成功的企業這一基本假設并非絕對的真理。

就像格羅斯曼說服Thermo Cardiosystems董事會時所說，“這就是未來的模式。總會有人成為行業的主導者，為消費者提供不同的選擇，而且擁有龐大的銷售團隊。這個人也可能就是我們。”

決策智慧代表了有效領導力的基石。格羅斯曼對事實的闡述和結論在邏輯上幾乎無懈可擊，其他人自然對他的觀點心悅誠服。

約翰遜（Van Johnson）講述了他在擔任連鎖醫院Sutter Health的CEO期間經歷的一件事。

Sutter Health當時面臨著下屬醫院可能破產、醫生可能嚴重流失的危機，而其最大的付費方Blue Cross健康保險公司正是諸多問題的根本來源。對Sutter Health而言，這是一個至關重要，但也非常棘手的問題。

“Sutter上上下下都非常不滿這個付費方。他們要不就不付款，要不就延遲付款。而且，他們給我們的費率遠低于市場水平。”

約翰遜面臨著一個兩難的困境：如果直接挑戰Blue Cross，那么Sutter就可能從對方的醫療服務供應商名單上永遠消失；如果坐視不理，Sutter可能破產。

Sutter所有人都叫嚷著與Blue Cross直接“開戰”。在他們眼中，Blue Cross貪得無厭，竭盡所能從他們身上榨取利潤，即便是社區醫療機構也可能因此陷入破產的境地。

但約翰遜并不這樣認為。他意識到，與Blue Cross正面交鋒很可能出現一個兩敗俱傷的結果。他知道自己必須找到其他方法，而第一步便是更好地了解Blue Cross的看法。

他仔細研究了Blue Cross的行政體系，試圖理解為什么這家保險公司的程序無法滿足Sutter的需求。他同時也研究了Sutter本身的體系，尋找它與Blue Cross不相兼容的原因。

“我必須弄清問題癥結所在。他們的付賬流程有什么問題？為什么他們的付款周期那么長？我們如何可以幫助對方解決問題？我不能直接跑過去對他們指手畫腳，要求他們解決這個問題。我必須同時向他們提出如何使雙方系統更好地協調運作的具體建議。

我和Blue Cross的威廉斯（Ron Williams）坐下來就根本問題進行了一次長談。他現在在Aetna工作。問題的關鍵不是與他爭辯誰對誰錯，而是努力尋找雙方的共同點。”

通過從Blue Cross的角度更深入地了解問題，約翰遜找到了更有建設性的談判方法。雙方最終消除差異，建立起更良好的長期關系。

在Cedars-Sinai Medical Center任職25年中，培斯萊克（Tom Priselac）特別注意與醫院的管理人員和員工保持密切的關系。

但2002年末，作為Cedars的CEO，培斯萊克碰到了一個問題，使他看清了一個令人不安的事實：事實上，他與醫院中許多人的關系只能以“陌生”形容。當時，醫院護士與行政人員間相互缺乏信任，甚至相互抵觸，而工會試圖利用護士們的不滿吸納人員入會。

培斯萊克一向以自己能與管理人員和普通員工都保持良好關系為豪。醫院成員間信任缺失的事實令他倍感挫敗。他在全院組織了一個名為“吸取教訓”的行動，試圖找出醫院高層、中層和員工間形同陌路的原因，以及修復各方關系的方法。

此外，培斯萊克也認為，自己只關注自身行為也是造成醫院員工間分崩離析，結果與自己最初努力的目的背道而馳的原因。

他怎么會沒有看到這一嚴重問題呢？“我們都會本能地滿足于‘舒適區’帶給我們的那種安逸感。

如果你以前問我，‘你與醫院的中層管理人員和普通員工的關系好嗎？’我會回答你‘是的。’但是，我從這個事件中意識到，雖然我認識他們，但是我與他們之間并沒有建立起良好的關系。而且多年來，對許多進入中心的新員工，我也沒有機會熟悉他們。”

Cedars每年5%-10%的員工流失率增加了問題的復雜性。而培斯萊克也沒有意識到，中心越來越多的員工都是不熟悉他的新人，而且他也沒有制定系統的辦法去解決這一問題。

培斯萊克承認：“很多人不認識我。原來我與員工間建立的聯系使我們能坦誠相處，但現在它賦予的這一價值正日益消失。”在與董事會、同事、管理人員和員工的討論中，他把問題歸咎于自己的嚴重失職。

之后，培斯萊克開始積極改正自己的行為。“我改變了與醫院員工交往的方式，更頻繁地、更有的放矢地與董事、管理人員和員工（包括新老員工）進行私下交流。我的目的是創造適當的場合，與他人展開適當的交流。通過定期交流，我們之間建立了一個持續的對話溝通機制，并因此產生了更有效的反饋環。”