也許你最大的痛苦，莫過于時間不夠用。本職工作已然很多，為了進(jìn)一步發(fā)展，你還得爭取更大的挑戰(zhàn)、更重的職責(zé)。然而，一天的時間就這么多，總不能不眠不休吧。正如做投資的人要看投資回報率，在工作時間總量有限的前提下，你要思考如何提高自己的時間回報率（ROYT，return on your time）。

我的一位哈佛商學(xué)院的學(xué)生在四十多歲的時候就做到了全球大企業(yè)的CEO。我問他為什么能發(fā)展地這么快？有什么成功經(jīng)驗可供學(xué)習(xí)借鑒？他回答說：

這名學(xué)生深深懂得提高自己的時間回報率讓自己事半功倍最重要的抓手，不是資金預(yù)算、機制流程，而是人。

要讓時間回報率高，其中一條策略就是敢用牛人，這并不容易做到。如果下屬比自己強，相形之下，豈不顯得自己很弱嗎？對于企業(yè)一把手，可能還不是個大問題，但對于中基層領(lǐng)導(dǎo)，則是實實在在的威脅。Zillow公司的CEO斯賓塞·拉斯科夫在接受《紐約時報》記者——亞當(dāng)·布萊恩特的采訪時說：

當(dāng)今時代，生怕下屬脫穎而出，風(fēng)頭壓過自己的人因缺乏自信，不敢招牛人，不敢對其委以重任的做法，對企業(yè)、對自己都危害極大。“一招鮮吃遍天”的時代已經(jīng)過去了，你需要借助多種技能、多元化人才的組合，才能達(dá)成卓越的業(yè)績。

因此，你要時時提醒自己，不要重復(fù)前人常犯的錯誤。招人用人，就要用精銳部隊，用至少在某個領(lǐng)域比自己強的牛人。有了團隊的支撐，你才能更好地提升自己，擔(dān)當(dāng)更多的職責(zé)。

既然要聚焦重點，把自己的時間精力放在最重要的工作上，就要授權(quán)，把其余的工作交給他人完成。授權(quán)往往是說起來容易，做起來難，你會覺得沒人能比你做得更好。但如果不分工授權(quán)，凡事都大包大攬，最終你還是會因為實在忙不過來，而不能把每件事都做好。強生公司的CEO亞歷克斯·戈爾斯基回憶說，對于領(lǐng)導(dǎo)，“重要的不是自己做了什么，而是組建能力互補的團隊，通過他們完成工作”。

要做好分工授權(quán)，絕非只分配工作這么簡單。在分配工作前，要考慮此人是否有能力做好；在分配工作后，要跟進(jìn)工作進(jìn)展的具體情況。如果等到最后時限才發(fā)現(xiàn)很多問題，再怎么發(fā)飆，也于事無補。好的做法是：

• 在分配工作時，要落實到具體責(zé)任人；

• 在確定人選時，要保證此人有能力完成；

• 在工作推進(jìn)時，要給予必要的指導(dǎo)、幫助及培訓(xùn)；

• 在出現(xiàn)問題時，要留出時間共同探討、幫助解決。

在落實責(zé)任人時，無論這項工作需要多少人通力協(xié)作，最終負(fù)全責(zé)的應(yīng)該是某一個人。這樣才能職責(zé)明確，決策及時，才能確保整體性和大局觀。

很多人認(rèn)為布置完工作、講清楚要求，自己要做的就干完了。世上哪有這樣的好事呢？在此，你要銘記于心的是，高效執(zhí)行的關(guān)鍵法則——跟進(jìn)確認(rèn)。在工作推進(jìn)的過程中，會出現(xiàn)各種狀況。比如，項目推進(jìn)需要其他部門提供信息，但人家就是不配合；比如，新品研發(fā)項目亟須工藝部門給予專業(yè)支持，但對方也抽不出人手；比如，因為外部市場突發(fā)情況，項目預(yù)算亟須追加；再比如，項目推進(jìn)到一半，才驀然發(fā)現(xiàn)，有些項目組成員還沒有真正理解工作目標(biāo)。

作為領(lǐng)導(dǎo)，你要定期跟進(jìn)執(zhí)行過程，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。你的跟進(jìn)都要深入具體，不能浮于表面、敷衍了事。

比如，當(dāng)問及某項工作的進(jìn)展?fàn)顩r，該負(fù)責(zé)人說“挺好”時，你不能就此打住，要深入挖掘?qū)嶋H情況。你可以接著問：在工作推進(jìn)過程中，哪些方面好于預(yù)期？哪些方面存在風(fēng)險，有可能影響工期？問這些問題的目的，是讓自己真正了解實際情況，而不是沒事找茬，借機訓(xùn)斥下屬。其實，定期跟進(jìn)也是個激勵下屬的好機會，看到成績及時肯定，能極大地鼓舞下屬的士氣。

主動授權(quán)，讓下屬分擔(dān)更多的職責(zé)，能促進(jìn)下屬快速學(xué)習(xí)提升。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)，下屬得到了歷練，你也就得到了成長。下屬能分擔(dān)的職責(zé)越多，你能承擔(dān)的責(zé)任也就越大。

通常，你得有一技之長，才能走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，比如技術(shù)大拿或是銷售大牛。正因如此，在遇到問題時，下屬才會來找你幫忙，請你出手解決。但作為領(lǐng)導(dǎo)，你不能總是這樣，你要有意識地重新定位自己，讓下屬意識到你的職責(zé)不是替他們解決問題，而是幫助他們成長，提升他們自己解決問題的能力。因此，你要清楚界定，自己應(yīng)該在什么事情、什么時機通過什么方式幫助下屬。

帕特·加拉格爾是家族的第三代傳人。當(dāng)年其祖父在芝加哥創(chuàng)建的小公司，現(xiàn)在已發(fā)展成為全美第四大保險經(jīng)紀(jì)公司，公司估值高達(dá)80億美元。他14歲就開始在家族企業(yè)工作，最初幫著整理檔案，后來開始業(yè)務(wù)實習(xí)，大學(xué)畢業(yè)后成了銷售代表。當(dāng)家族在考慮第三代傳人時，他的父親和叔叔很自然地選擇了他。

回憶自己的成長過程，他就經(jīng)歷了這個轉(zhuǎn)變。“剛做銷售時，需要做很多陌生拜訪，請求對方讓我們幫他們買保險。自打一開始，我就特別喜歡，而且做得特別好，銷售業(yè)績在全公司名列前茅。”

幾年后，其父親和叔叔決定讓他執(zhí)掌銷售部門。“銷售管理與自己跑銷售是兩回事。我要做的不是自己一單一單地跑業(yè)務(wù)，而是充分利用自己的專業(yè)能力，幫助更多的銷售服務(wù)好更多的客戶。”

具體怎么做呢？他舉了個例子：“當(dāng)時有一家客戶是做大型工程設(shè)備的組裝及運輸?shù)摹Ｗ钤邕@是我的客戶，后來我做了銷售主管，就交給了另外一名銷售負(fù)責(zé)。他也談得不錯，但就是沒能將之拿下。我想借助自己作為家族成員的特殊身份，沒準(zhǔn)能幫著完成臨門一腳，于是就跟他一起去拜會了客戶。盡管我們的提案做得很好，但客戶似乎還是很不放心。是不是因為我們倆都看著太年輕了？看來是時候讓我父親出馬了。我父親對這位客戶說：‘你知道我是極為珍視家族聲譽的，要是我兒子和他同事的這個提案對你不利，我是絕不會允許他們向你推薦的。’客戶聽罷，終于放下心來，之后的業(yè)務(wù)就非常順利了。

“在這件事上，我的價值體現(xiàn)在兩個方面：一是作為銷售經(jīng)理，我讓客戶感受到自己對下屬做的提案充滿信心；二是能夠?qū)彆r度勢，在臨門一腳的關(guān)鍵時候，把握到了關(guān)鍵問題（不是提案不好，而是客戶不放心），并動用了關(guān)鍵資源（請父親出馬），解決了問題。最后的結(jié)果，可謂皆大歡喜。”

由此可見，在他人需要的時候，領(lǐng)導(dǎo)可以有多種方式提供幫助，可以是像加拉格爾那樣調(diào)動關(guān)鍵資源，也可以是推動溝通、解決沖突等。總之，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)并非凡事都要親力親為，而是幫助他人做得更好。

本文摘編自《高潛：個人加速成長與組織人才培養(yǎng)的大師智慧》；作者：拉姆·查蘭；譯者：高懿梅；機械工業(yè)出版社出版